Führung auf Distanz (1/2) – Virtuelle Führung leicht gemacht

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Business as usual, zwar nur digital oder

… ist Führung auf Distanz doch ein Aspekt der Führung, der anders ist und „mehr“ benötigt?

Virtuelle Führung ist eine besonders anspruchsvolle Art von Führung. Denn Führung auf Distanz ist mehr, als die Beherrschung von technischen Tools. Wer virtuelle Führung beherrscht, kann in allen Settings gute Ergebnisse erzielen.

Erfahren Sie hier, auf was es ankommt und wie Sie auch die virtuelle Führung beherrschen.

Führung auf Distanz

Was sind die Herausforderungen?

Bei der Führung auf Distanz fragen sich viele unserer Kunden:

  • Woher soll ich wissen, ob Mitarbeiter auch wirklich das tun, was ich von ihnen erwarte, wenn ich sie nicht sehe? 
  • Oder woher weiß ich, dass die Mitarbeiter, das was sie machen sollen, auch mit der nötigen Motivation machen?

Auch für die Mitarbeiter wird die räumliche Distanz als Herausforderung erlebt. Zu sehr steckt noch in den Köpfen, dass bei Führungskräften Präsenz mit Leistung gleichgesetzt wird.

 

Unsere Arbeitswelt wird nicht mehr so wie früher sein. Wenn Sie viel beschäftigt sind, dann habe ich etwas für Sie. Am Ende dieser beiden Beiträge zum Thema „Führen auf Distanz“ haben Sie für sich eine Schritt-für-Schritt-Anleitung. Und wissen genau, was Sie als Führungskraft tun können, um auch auf Distanz herausragende Ergebnisse zu erreichen.

Führung auf Distanz Teil 1

Teil 1: Erwartungsmanagement

1. Umparken im Kopf

Die Herausforderung für die Führungskräfte

Viele Führungskräfte haben das Gefühl, die Kontrolle zu verlieren, wenn sie aus der Distanz führen oder virtuelle Teams leiten müssen. Man hat das Gefühl, nicht mehr zu wissen, was die Mitarbeiter den ganzen Tag tun. Hier gilt es im Kopf umzuparken, denn

Arbeit ist eine Tätigkeit und kein Ort.

Anwesenheit hat streng genommen nichts mit Leistung zu tun. Engagement können Sie ohnehin kaum kontrollieren. Das müssen Sie auch nicht, denn es geht um die Ergebnisse, das wird oft vergessen. Sie als Führungskraft haben zudem nichts davon, wenn Ihre Mitarbeiter nur fleißig sind, das sind Bienen auch. Fleiß alleine bringt noch keine guten Ergebnisse. 

Die Herausforderung für die Mitarbeiter

Aber auch für die Mitarbeiter selbst ist das eine Herausforderung. Viel zu lange wurde „lange im Büro sein“ mit viel Leistung gleichgesetzt. Das wissen Mitarbeiter auch und haben vermehrt die Sorge, dass ihre Leistung nicht gesehen wird.

Es gibt Studien die belegen, dass, wenn Mitarbeiter aus dem Blickfeld des Vorgesetzten verschwinden, sie weniger Anerkennung bekommen und bei Beförderungen oder Gehaltserhöhungen übergangen werden.

Oder Sie haben selber schon die Erfahrung gemacht:

Aus den Augen aus dem Sinn?

Führung auf Distanz, z. B. durch das Homeoffice und die damit verbundene virtuelle Führung von dezentralen Teams, stellt also alle Beteiligten vor Herausforderungen. Und es bedarf dafür als Führungskraft mehr als IT-Kenntnisse.

2. Ziele und Ergebnisse abstimmen

Ziele haben die Aufgabe von Ausrichtung und Identitätsstiftung. Alle Unternehmen haben Ziele, aber bei der Führung auf Distanz haben die gemeinsamen Ziele eine ganz besondere Bedeutung. Wenn man auf Distanz führt, sind die Sachaufgaben oft zweitrangig. Den größten Anteil auf Teamleistungen hat die Identität. Das werden wir uns dann im zweiten Teil der Videoreihe näher anschauen.

Engagement und Mitarbeiterbindung hängt von der Führungskraft ab

Bei der Führung auf Distanz ist es noch wichtiger, über Ziele und Ergebnisse zu steuern. Denn das Anstrengungsniveau von Mitarbeitern lässt sich ohnehin schwer messen. 

Was ist für Mitarbeiter wichtig?

Für Mitarbeiter, die an unterschiedlichen Standorten arbeiten ist es zentral, die Klarheit zu haben:

  1. Wofür gibt es uns überhaupt? 
  2. Was ist mein Anteil am Gesamtergebnis?
  3. Wird mein Beitrag gesehen?

Teamziele wirken umso motivierender, sinn- und identitätsstiftender, je stärker Sie das Team in die Zielformulierung einbeziehen.

Was ist für Führungskräfte wichtig?

Führungskräfte brauchen bei der Führung auf Distanz durch ihre Verantwortung ein Gefühl dafür, welche Ergebnisse bei den Arbeitspaketen erzielt werden und wie der jeweilige Status ist. Damit stellen Sie sicher, dass nichts vergessen wird, jeder weiß, woran der andere jeweils arbeitet und die richtigen Dinge richtig gemacht werden.

Führung remoteDeshalb ist es für die virtuelle Zusammenarbeit zentral, ein Aufgabencockpit zu haben. Es geht um die visuelle Darstellung der Aufgaben, damit relevante Daten für alle jederzeit verfügbar sind.

Ob für Sie als Aufgabenverwaltungstool hier eine To-Do-Liste reicht, Sie an Slack & Co. etc. oder eine firmeninterne Lösung denken, ist ganz abhängig vom jeweiligen Bedarf. Arbeitsziele müssen klar und individuell mit den Mitarbeitern vereinbart werden und die Erfüllung muss auch im virtuellen Raum transparent sein.

Ihr Vorteil für die Führung auf Distanz:

  • Durch gute Kollaborations-Infrastrukturen reduzieren Sie Mails und die oft ineffiziente Bearbeitung gemeinsamer Dokumente durch verschiedene Versionen.
  • Sie haben es viel leichter, wenn Sie selber ad hoc zu einem Sachstand befragt werden.
  • Sie haben es beim Controlling des Arbeitsfortschritts und der Zielerreichung leichter und Sie haben eine Übersicht über die Engpässe, Fehler in den Prozessen, etc.
  • Informationsbeschaffung wird zur Bringschuld (jeder ist verpflichtet Relevantes einzutragen) und zur Holschuld (da alle Informationen jederzeit verfügbar sind).
Was bei der Führung auf Distanz ganz entscheidend ist:

Führungskräfte sind nicht mehr der Knotenpunkt von Informationen und haben den alleinigen Überblick über alle zusammenführenden Aufgaben und Aktivitäten. Sie moderieren eher die Aufgabenverteilung.

Trotzdem bleiben die Führungskräfte ein Dreh- und Angelpunkt. Denn es geht darum, die Unternehmenskultur zu vermitteln, Rahmen zu schaffen, die Motivation im Auge zu behalten und Feedback zu geben sowie Leistungen zu beurteilen und ein wichtiger Ansprechpartner sein.

Das war noch nicht alles, denn …

Virtuell LeadershipZiele alleine sind jedoch nicht das Allheilmittel und für die Führung auf Distanz zu wenig. Bei Wettkämpfen hat auch jeder das Ziel, zu gewinnen. Jedoch nur eine Gruppe gewinnt das Spiel oder nur einer den Wettkampf. Das liegt daran, dass es eine bewährte Strategie braucht. 

Die ineinandergreifende Strategie entscheidet, ob man auch bei der Führung auf Distanz herausragende Leistung erzeugt und nicht nur die Ziele alleine. Das schauen wir uns jetzt näher an.

3. Fokus unterstützen

Die Aufgabe von Führungskräften ist es, die Aufmerksamkeit immer wieder auf die Ziele und die Zielerreichung zu lenken.

Da Zeit der limitierende Faktor für Leistungen ist, ist es so wichtig, dass Sie Ihre Zeit und die Zeit Ihres Teams klug verwenden. Das heißt sich auf das Wesentliche zu fokussieren, zu reduzieren.

Und deshalb kommen wir zu einer der wichtigsten Leitregeln für Erfolg.

Pareto für virtuelle FührungSie haben sicher schon vom Pareto-Gesetz gehört, das besagt, dass wenige Anstrengungen den Großteil Ihrer Ergebnisse bestimmen.

 

 

Mal Hand aufs Herz,

wie gut gelingt Ihnen und Ihrem Team dieser Fokus?

Die Außenwelt verändert sich so schnell. Treffen Sie sich regelmäßig virtuell mit Ihrem Team und stimmen Sie individuelle und gemeinsame Ziele ab.

Lassen Sie uns dafür 3 wichtige Formate anschauen:

3.1. 1:1 Gespräche:

Diese Gespräche haben für Mitarbeiter in der Regel eine hohe Bedeutung. Distanz ist nicht gleichbedeutend mit „Entfernen“. Ziel dieser Gespräche ist, dass Sie auch durch die Distanz ein Gefühl für den Mitarbeiter haben. 

Mindestens einmal im Monat – nicht nur fachliche Themen, sondern auch zu aktuellen Befindlichkeit und zur Zufriedenheit.

  • Wenn Sie es schaffen, mehr zuzuhören, als zu reden erzielen sie damit für sich die beste Rendite.
  • Generell ist bei zentral arbeitenden Teammitglieder ein regelmäßiges Feedback durch Sie immens wichtig.
  • Sie wissen, dass man durch Anerkennung das Verhalten von Mitarbeitern konditionieren kann. Denn Menschen wollen der ausgesprochenen Anerkennung auch zukünftig gerecht werden.

Jedoch sind Mitarbeiter sehr unterschiedlich. Viele arbeiten zum Beispiel im Homeoffice produktiver und konzentrierter. Nicht jedem fällt es jedoch leicht, sich in den eigenen vier Wänden, selbst zu strukturieren. Netflix, das schöne Wetter oder das Sofa können für den ein oder anderen ablenkend sein. Entwicklen Sie ein Auge dafür, welche Mitarbeiter müssen Sie durch Struktur eher unterstützen und wen, müssen Sie durch zu wenig eigene Selbstfürsorge vor sich selber schützen. 

Denn

die Beziehung zur Führungskraft hat den größten Einfluss auf die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern und die Mitarbeiterbindung.

Diese vertrauensbildende Maßnahme ist zentral für die Führung auf Distanz.

Sie reduzieren zudem den Nährboden für Burn-out bei Ihren Mitarbeitern und werden Ihrer Fürsorgepflicht gerecht. Hierzu werden wir später noch kommen.

3.2. Cockpit-Meeting: Abstimmung der Aufgaben

Virtuelle FührungAuch bei der Führung auf Distanz muss es doch immer um die Frage gehen, welche Relevanz hat die jeweilige Aufgabe auf das große Ganze? Speziell im Homeoffice ist das Big Picture besonders relevant.

Gerne für Sie ein Beispiel aus der Praxis für Ihre Struktur dieser Meetings:

  1. Stimmung & Beziehung
    (Über die Bedeutung von Stimmung & Beziehung werden Sie im zweiten Teil dieser Beitragsreihe „Führen auf Distanz“ noch mehr erfahren.)
  2. Orientiert an der Frage:
    Was gehört aktuell zu den 20 %, die die meiste Auswirkung auf unseren Erfolg haben?
  3. Wo ist aktuell der größte Engpass? 
  4. Was wäre ein erster Schritt, diesen Engpass zu lösen?
  5. Wo benötige ich Hilfe?
  6. Welche Entscheidungen brauche ich?

Mal ehrlich, wie gut gelingt Ihnen und Ihrem Team dieser Fokus?

3.3. Team Jour fixe

Diese Meetings haben das Ziel, dass die Kollegen den Kontakt zum Team nicht verlieren und auch die Aufmerksamkeit auf die Ziele gelenkt werden. Virtuelle Meetings verlaufen meist kürzer, weil auch der Teil des Small Talks auf der Strecke bleibt.

Den Teamgeist über die Distanz aufrechtzuerhalten ist eine Herausforderung. Teamgeist können Sie nicht verordnen, aber wesentlich steuern. Anerkennen Sie das, von dem Sie mehr wollen. Das heißt auch hier positives Verhalten im Team zu konditionieren. Das reduziert die Gefahr, lauter Einzelkämpfer zu stärken.

Treffen Sie sich regelmäßig (mindestens einmal die Woche) virtuell mit Ihrem Team und stimmen Sie individuelle und gemeinsame Ziele ab.

Das können auch viel kürze Zyklen sein!

Ihr Vorteil:

Sie schlagen damit zwei Fliegen mit einer Klappe. Sie können als Führungskraft eingreifen, wenn die Zielsetzung Ihnen nicht sinnvoll erscheint und sorgen dafür, dass die Mitarbeiter den Fokus auf die eigenen Ziele und die der Kunden behalten. 

Wenn Sie sich abstimmen, ist es essentiell, sich jeweils auch über den den Fortschritt auszutauschen. Lassen Sie Ihr Team mit wenigen Worten erzählen:

  1. Blitzlicht: Wie geht es mir gerade?
    (Auch hierzu werden Sie über die Bedeutung von Stimmung & Beziehung im zweiten Teil dieser Beitragsreihe „Führen auf Distanz“ noch mehr erfahren.)
  2. Was habe ich erreicht?
    (Es ist für Menschen wichtig und zufriedenstellend, wenn Sie sehen, was sie erreicht haben? Das geht sonst im Alltag unter.)
  3. Was ist gut gelungen?
  4. Was war schwierig? Was war der größte Brocken der Woche?
    (Es geht darum sich die Fortschritte bewusst zu machen.)
  5. Was nehme ich mir bis zum nächsten Austausch vor?
    (Denn die Außenwelt verändert sich so schnell.)

Das hat jedoch für Sie noch 3 weitere Vorteile

  • Ihre Mitarbeiter haben die Sicherheit, dass ihre Leistung gesehen wird. Denn es wird viel über Anerkennung und Wertschätzung gesprochen. Das ist wichtig, gar keine Frage. Aber gerade bei remote Zusammenarbeit ist es Mitarbeitern wichtig, dass ihre Arbeit gesehen wird. 
  • Und es gibt Ihnen jeweils einen guten Überblick. Denn die Welt verändert sich so rasant, das Pläne auch immer wieder angepasst werden müssen und Sie den Überblick behalten.
  • Mitarbeiter erleben sich als einen Teil des Teams und erfahren darüber hinaus, was es bei den anderen aktuell für Erfolge und Herausforderungen gibt. Erfolge werden dadurch zeitnah gefeiert und erhöhen die Motivation.

Führen auf DistanzVirtuelle Meetings

Virtuelle Meetings z. B. sind viel anstrengender als persönliche Meetings.

Deshalb lieber mehrere Sprints als ein Marathon-Meeting. Menschen engagieren sich stärker, umso näher sie dem Ziel kommen, auch deshalb sind Sprints wichtig und erhöhen die Produktivität.

4. Regeln entwickeln

Es wird viel über Empowerment und Selbstorganisation gesprochen. Selbstorganisation muss jedoch gut organisiert sein. Einige der genannten Herausforderungen für Sie und Ihr Team können Sie bereits anhand dieses Punktes optimieren.

Die Kernfrage bei der Führung auf Distanz

Die Kernfrage ist nämlich:

Virtuell führen

Gesteigerte Produktivität und Konzentration im Homeoffice erreichen Sie nur dann, wenn Sie mit Ihrem Team Regeln entwicklen, wie Sie sich organisieren und miteinander kommunizieren wollen.

4.1. 5-3-Regel

Vielleicht haben Sie schon mal von der 5-3-Regel gehört. Wenn Sie und Ihr Team eine Videokonferenz nach der anderen haben, reduziert das eher die Produktivität und Sie haben nichts gewonnen. Dies hat zudem noch andere entscheidende Nachteile, aber dazu werden wir später noch kommen.

Die 5-3-Regel bedeutet, dass Sie nicht mehr als 3 Stunden in Meetings & Calls sind und 5 Stunden fokussiert arbeiten. Was würde das für die Arbeit Ihres Team bedeuten, wenn sie täglich 5 Stunden konzentriert und fokussiert arbeiten könnten?

Und lassen Sie uns mal das undenkbare denken 😉 :

Was würde das für Ihre Arbeit von den Ergebnissen her für eine Auswirkung haben, wenn Sie täglich 5 Stunden konzentriert und fokussiert arbeiten könnten?

Aber wie soll das gehen?

Meetings sind Zeitfresser Nr. 1.

Das Zauberwort ist asynchrone Kommunikation. 

Ziel sollte es sein

  • zum einen genügend Austausch miteinander zu haben, sich abzustimmen, gemeinsam Ideen zu entwickeln und 
  • zum anderen genügend ungestörte Zeit, um konzentriert hohe Qualität liefern zu können. 

Zur Verdeutlichung für Sie gerne einige Fakten, denn es gibt beeindruckende Studien: Virtuelle Führung

  • Berufstätige Menschen unterbrechen sich im Durchschnitt 88 Mal am Tag selber durch ihr Smartphone. Bei 16 Stunden, die wir im Schnitt wach sind, bedeute das alle 11 Minuten.
  • Die Unterbrechung wie Mails, Push-Nachrichten, Chat-Nachrichten, Anrufe, Fragen von Kollegen sind da noch nicht dabei.
  • Man benötigt jedoch 15 Minuten, um in den sogenannten Flow-Zustand zu kommen. Das ist der Zustand, der nicht nur unsere Arbeitsergebnisse enorm verbessert, sondern, der uns produktiver macht und unsere Arbeitszufriedenheit erhöht.

Die Krux ist nur, dass man diesen Zustand nie erreicht, wenn wir nicht lernen, anders mit den digitalen Medien umzugehen.

Zudem kosten Unterbrechungen extrem viel Zeit und strengen unser Gehirn an. Bei kniffeligen Aufgaben kann es bis zu 20 Minuten dauern, bis wir gedanklich wieder da sind, wo wir aufgehört haben. Und auch das weiß man, ein Viertel der Aufgaben, bei denen man unterbrochen wurde, werden nicht mehr wieder aufgenommen.

Deshalb ist es betriebswirtschaftlich für die Unternehmen so wichtig, dass den Führungskräften dies bewusst ist. Denn es ist nicht durch die ständige Erreichbarkeit, die negativen Stress erzeugt, sondern die ständigen Unterbrechungen.

4.2. Beispiele für Spielregeln

Entwicklen Sie mit Ihrem Team deshalb Spielregeln bezüglich der virtuellen Zusammenarbeit. 

Leadership auf Distanz

Was könnten z. B. solche Regeln sein?

  • Erreichbarkeit
    Es gibt einen großen Unterschied, erreichbar oder ansprechbar zu sein. Immer erreichbar kann man ja sein, aber immer ansprechbar?
  • Antwortzeiten
    –  Auf welche Antwortzeiten möchten wir uns gegenseitig verlassen? Klar kann es sein, dass die Anfrage zu umfangreich ist, aber auch dann kann man ja reagieren, wenn man die vereinbarte Frist nicht einhalten kann. Das reduziert jedoch insgesamt das Nachfragen und Konflikte.
  • Kommunikations- und Meetingsregeln
    – Das schauen wir uns jetzt noch näher an. Wenn Sie und Ihr Unternehmen Wettbewerbsvorteile haben wollen, geht es immer auch darum die Produktivität zu erhöhen.
    • Wie häufig möchten wir uns abstimmen, zu welchen Zeiten? Denn man muss virtuell viel häufiger und klarer kommunizieren.
    • Wenn Meetings gut vorbereitet werden und dann kurzfristig die Hälfte der Teilnehmer absagt, bedeutet das berechtigterweise Frust. Verpflichtende Teilnahme an Meetings, bis wann sind Abmeldungen erlaubt? Wir werden gleich auch noch darüber sprechen, wie Sie Video-Calls effektiver gestalten. Aber zunächst:
    • Ist ein Meeting überhaupt sinnvoll? Geht es nur um Information, die zwar jeder haben sollte, aber jeder sich entscheiden kann, wann er sich damit beschäftigt.
      Wäre dann nicht z. B. eine Bildschirmnachricht mit Erläuterungen, damit Missverständnisse reduziert und Komplexität abgebildet werden kann, nicht vielleicht die effektivere Wahl? Oder auch einfach nur eine Sprachnachricht.
    • Wie stören wir uns gegenseitig nicht mit irrelevanten Informationen?
    • Und welche Meetings benötigen wir jedoch, um die Teamzugehörigkeit zu behalten und auch genug Austausch zu haben? Denn Innovationen entstehen im Austausch.
  • Kalenderzugriff
    Der Kalenderzugriff – hier geht es nicht nur darum, dass man leichter Meetings planen kann, sondern das spart auch oft die Rückfrage, wenn die Antwort des Kollegen länger dauert, als erwartet. Denn im Büro würde man sehen, dass der Kollege im Meeting ist und dadurch auch nicht wundern, dass er/sie nicht reagiert. Allleine dadurch reduzieren Sie Konflikte, die alleine schon durch die Nachfrage „Warum bist du noch nicht fertig“ entstehen könnten. Denn die meisten Menschen hören das nicht als Frage, sondern als Vorwurf.
  • „Dosis“ des jeweiligen Homeoffices
    Definieren Sie ggf. auch Spielregeln über die „Dosis“ des jeweiligen Homeoffices und die Häufigkeit und Dauer der Präsenzmeetings. Falls Sie nicht über die Weltkugel verteilt sind und die Möglichkeit haben, sich regelmäßig zu treffen. Denn virtuelle Begegnungen haben die selbe Qualität, wie, wenn man sich persönlich trifft.
  • Struktur & Überblick
    – Bei der remote Arbeit ist die Dokumentation von To-dos, die Übersicht über die Fortschritte und Entscheidungen noch wichtiger als sonst. 
  • Kommunikationskanäle
    Welche Kommunikationskanäle wann?
    Es ist 
    hilfreich, sich abzustimmen, wann welche Medien am besten eingesetzt werden. Denn die Tendenz ist groß, immer mehr verschiedene digitale Tools einzusetzen. Das Ziel sollte eigentlich sein, den digitalen Stress zu reduzieren. Das ist Paradox, denn viele Tools schaffen immer mehr Stresspotential. Sie reduzieren den digitalen Stress für alle Beteiligten, wenn Sie klare Regeln entwicklen, welche Informationen über welchen Kanal geschickt werden. Auch dafür ist es wichtig, Antwortzeiten zu vereinbaren. Das reduziert damit für Sie als Führungskraft und für alle viel Stress.
  • Medien-Monokultur
    Aber gleichzeitig gilt auch: Die meisten Führungskräfte begehen den Fehler, dass sie gerne ein Medium nach den eigenen Vorlieben vorgeben. Auch das ist nicht hilfreich, denn es ist viel effektiver, wenn das gewählte Medium zu den Erfordernissen der Situation und auch zu den Vorlieben der Zielgruppe passt.
4.3. Apropos negativer Stress

Auch hier gilt, Regeln sorgen für Orientierung. Sie sollen die Produktivität erhöhen, die Zusammenarbeit erleichtern und unnötigen Stress und Überlastung reduzieren. Aber auch zu viele Regeln können negativen Stress auslösen.  

Es gibt nicht immer richtig oder falsch. Hier ist es lediglich wichtig, die Bedürfnisse und Vorschläge der Mitarbeiter einzuholen. Auch die 5-3-Regel dient nur zur Orientierung.

Virtuelles LeadershipUnsere Empfehlung ist hier, gemeinsam die Regeln zu entwickeln, denn jede Führungskraft, jeder Mitarbeiter und jedes Team hat andere Bedürfnisse und besondere Rahmenbedingungen. Das ist auch abhängig von der Rolle und Tätigkeit. Deshalb sollen Ihnen auch die nachfolgenden Empfehlungen nur als grobe Ausrichtung dienen. 

Auch die besten Spielregeln nützen nichts, wenn sie nicht auch von der Führungskraft eingefordert werden. Zudem wir eine Meetingskultur von den Führungskräften geprägt.

Jedoch haben Sie verstanden, was das Ziel ist: 

Die restliche Zeit außerhalb der Meetings, können die Mitarbeiter autonom ihre Zeit selber einteilen.

Und wenn Sie für sich selber sagen, ich verbringe die meiste Zeit in Meetings, dann kann auch hier die Reflexion hilfreich sein:

Wie zufrieden und gut wären die Ergebnisse, wenn es mir gelingt, den Anteil von Meetings zu reduzieren und mehr Freiräume für strategische Arbeit zu haben?

4.4. Videokonferenzen

Zunächst ein Gedanke zu Videokonferenzen:

Führung auf DistanzWir alle können mittlerweile Videokonferenzen organisieren und durchführen.

Aber nur, weil man etwas technisch beherrscht, heißt es ja nicht, dass es für alle Gespräche das richtige Format ist.

Deshalb für Sie nun, wie versprochen einige Anregungen:

  1. Vermitteln Sie zuerst gute Stimmung bevor Sie dann das Sachthema ansprechen.
    Das ist eine Frage von Aufmerksamkeitsfokussierung. Es gibt immer etwas Positives zu berichten oder zu kommentieren. Wenn Sie so einsteigen, werden die Meetings konstruktiver.
  2. Sorgen Sie dann für ein sogenanntes „Check-in“.
    Sie bekommen mehr Aufmerksamkeit, wenn Sie zuerst die Teilnehmer kurz etwas zum Thema sagen lassen. Dadurch werden sie gedanklich abgeholt, da man sich automatisch konzentrieren muss.
  3. Bei mehr als zwei Personen sind Video-Calls sinnvoll.
    Jedoch werden ab acht Personen Video-Calls unproduktiv. Je größer der Kreis, desto größer ist die Distanz.
  4. Definieren Sie jeweils einen Moderator.
    Diese Rolle können Sie heutzutage super durch die Technik unterstützen. Diese Verantwortlichkeit ist virtuell extrem wichtig.
  5. Da Video-Calls viel anstrengender sind als persönliche Meetings, sollten Sie die Zeit für Video-Calls auf 45 Minuten reduzieren und die Agendapunkte übersichtlich halten. Idealerweise planen Sie für sich und Ihre Kollegen nicht mehr als 3 Video-Calls am Tag ein. 
  6. Damit Ihre Kollegen mit zum Gestalter der Meetings werden, sollte es immer einen Raum geben, indem Mitarbeiter ihre Anliegen, die für alle Teilnehmer interessant sind, einbringen können. 
  7. Gestalten Sie generell den Ablauf so interaktiv wie möglich. Achten Sie auch darauf, dass Sie die Vielredner eher einbremsen und die introvertierten, zurückhaltenden Kollegen mit einbeziehen. 
  8. Video-Calls, die von den Inhalten für die Teilnehmer zu wenig relevant sind, fördern Multitasking.
    Da man sich unbeobachteter als in Präsenzmeetings fühlt, ist die Versuchung nebenher Mails zu checken, etc. groß. Das hat jedoch einen Preis. Multitasking ermüdet, die Konzentration sinkt und gute Ergebnisse werden verhindert. Optimieren Sie deshalb permanent die Video-Calls. 

Wie das geht?

Empfehlung: Führen auf DistanzNutzen Sie jeweils ein kurzes Roti-Feedback.
ROTI: Steht für „Return on Time Invest“. 

Lassen Sie am Ende jedes Video-Calls die Teilnehmer bewerten, wie hilfreich der Call im Hinblick zur investierten Zeit war

Das geht ganz schnell. Lassen Sie mit den 5 Fingern an einer Hand die Teilnehmer des Meetings die Sinnhaftigkeit und den Erfolg des Meetings beurteilen:

1 Finger  bedeutet ein schlechtes Zeitinvest und 5 Finger bedeuten, gut genutzte Zeit und produktives Meeting. Oder Sie nutzen dafür die Skalentechnik. Auch damit erhalten Sie zeitsparend eine konkrete Aussage:
0 bedeutet Zeitverschwendung, 10 so schön hätte es gar nicht sein müssen 😉

  • Was können wir tun, damit bei unseren Meetings schneller mehr herauskommt?
  • Was war gut? 
  • Was sollten wir beim nächsten Mal besser machen?

Klar haben Sie sich als Moderator im Vorfeld Gedanken gemacht, womöglich auch bei der Zusammenstellung der Inhalte sehr viel Mühe gegeben. Trotzdem erhalten Sie durch die fehlenden persönlichen Begegnungen nur eingeschränkt Informationen über Körpersprache und Mimik. Sie haben zudem nicht alle Teilnehmer sowie deren Reaktionen und nonverbalen Reaktionen im Blick. Umso wichtiger ist deshalb diese Rückmeldeschleife.

Aber auch bei Video-Calls macht die Dosis das Gift.

Es gilt auch hier wieder abzuwägen:

Klar hat man über Video den visuellen Kanal, um leichter ein Gefühl zu bekommen, wie es der Person geht. Viele versuchen zudem damit, den Lagerkoller zu reduzieren. 

Wer schon tagelang in Videokonferenzen war, weiß aus eigener Erfahrung, wie anstrengend das ist. Am Ende ist man nach vielen hintereinander folgenden Zoom-Calls wie erschlagen, obwohl man sich im Grunde kaum bewegt hat.

Durch Videokonferenzen ermüdet unser Gehirn schneller, als in persönlichen Begegnungen. 

Für unser Gehirn bedeutet, der schnelle Wechsel von Kamera auf den Bildschirm, die schnellen Bildwechsel, der fehlende Blickkontakt und die Informationsdichte Höchstleistung. Zudem fehlt, z. B. durch den persönlichen Wechsel der Meetingräume, in den Begegnungen die Zeit, in der das Gehirn die Inhalte verarbeiten und abspeichern kann.

Gerade für hochsensible Menschen und dazu gehören immerhin fast 10 % der Bevölkerung, bedeutet das ergänzend Reizüberflutung, die nicht immer notwendig ist. Denn diese Menschen tun sich schwer damit, die ganzen Sinneseindrücke zu filtern. 

Aber auch Menschen, die nicht hochsensibel sind, sind ergänzend damit abgelenkt, sich selber immer zu überprüfen, ob das, was man von sich selber sieht, auch der Gesamteindruck ist, den man erzeugen möchte. Viele sind dann oft zu sehr mit sich selber beschäftigt oder damit, dass der Hintergrund gut passt und auch diese Art der Selbstkontrolle kostet das Gehirn Energie.

Denn: Hätten Sie das gedacht?

Und auch hierzu gibt es interessante Untersuchungen:

Die meiste Zeit in den Calls schauen wir uns selber an. Das führt dazu, dass wir uns auch immer wieder neu ausrichten. Deutlich weniger Zeit verbringen Teilnehmer damit, die anderen Teilnehmer zu beobachten.

Und da man nach wie vor mit Handys auch noch telefonieren kann 😉 , macht es bei einem Gespräch mit einer Person Sinn, sich trotz der visuellen Möglichkeiten zu überlegen, ob es ein Video-Call sein muss.

Stellen Sie sich deshalb im Vorfeld folgende zwei Fragen:

  1. Wie viel visuellen Kontakte hatte ich mit dieser Person in der letzten Zeit? 
  2. Wie wichtig ist es für die Inhalte, die besprochen werden, sich zu sehen? 

Oft ist es sehr nützlich, wenn man sich gegenseitig Zwischenstände und Ergebnisse in Dateien und Präsentation zeigen will. Das ist gar keine Frage.

Aber ist das immer der Fall?

Führung remoteTelefonate sind bedeutend weniger stressig und auslaugend, als ein Call mit Bild und Ton. Man weiß mittlerweile, dass ein ein Telefonat aber in Bezug auf den Informationsgehalt gleich gut, wie ein Videogespräch ist.

Von daher sollte man sich daran erinnern, dass es weiterhin die Möglichkeit gibt, zu telefonieren 😉 . Telefoniere ist nur dann unangenehm, wenn man im Auto von einem Funkloch ins andere fährt oder man am Bahnsteig steht und andere mit den Hintergrundgeräuschen „belästigt“.

Die Entwicklung der Spielregeln hat für Sie folgende 3 Vorteile:

  • Wir werden später noch mehr darüber sprechen, wie Sie dafür sorgen können, dass Ihre Mitarbeiter hochengagiert sind. Alleine die gemeinsame Entwicklung & Abstimmung ist Teil des Teamentwicklungsprozesses, der ganz entscheidend ist.
  • Diese Klarheit und diese Rituale geben Sicherheit. Entscheidend ist auch, dass sie verschriftlicht werden. Denn dadurch haben auch neue Kollegen sofort die Orientierung und wissen, was von ihnen erwartet wird.
  • Gleichzeitig gilt aber auch, wie immer bei der Führung auf Distanz, ein Gespür bei aufkeimenden Unstimmigkeiten zu entwickeln. Denn diese Regeln sollten nicht in Stein gemeißelt sein. Situationen und Teams verändern sich, sodass diese Spielregeln auch nachjustiert werden können und sollten. Im Teil 2 dieser Beitragsreihe werden wir auch noch darüber sprechen, wie Sie Unstimmigkeiten frühzeitig bemerken, ohne dass sich aus Kleinigkeiten ein Flächenbrand entwickelt.

Das heißt auf den Punkt gebracht:

Führung remoteEs geht für Führungskräfte bei den Tools auch darum, auf der einen Seite fokussiertes und konzentriertes Arbeiten zu fördern und gleichzeitig durch häufigere, dafür aber kürzere virtuelle Begegnungen mit den richtigen Medien den Austausch zu gestalten.

Als Führungskraft reicht es jedoch nicht, gemeinsam verbindliche Ziele anzusetzen, den Status zu überwachen und ggf. mit Management gegenzusteuern. Das wäre nur die Pflicht, aber noch nicht die Kür.

Und jetzt?

Die „Kür“ schauen wir uns jetzt im zweiten Teil dieser Beitragsreihe an. Denn da geht es u. a. darum, wie Sie Teamgeist herstellen, ein Frühwarnsystem für Konflikte haben, Isolation vermeiden und die Königsdisziplin von Führung beherrschen.

Sie schauen sich lieber ein Video an?

Dann erfahren Sie in diesem Video Führen auf Distanz Teil 2, wie Sie noch weiter die Produktivität fördern, ohne gleichzeitig Innovationen zu vernachlässigen.

 

 

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