Virtuelle Führung (2/2) – So gelingt Ihre Führung remote aus dem Homeoffice

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Wie gut führen Sie virtuell?

Virtuelle Führung bzw. remote aus dem Homeoffice wird oft damit verwechselt, dass man die IT beherrscht.

Wenn Sie Teil 1 dieser Beitragsreihe noch nicht gelesen haben, profitieren Sie noch mehr, wenn Sie zunächst erst den Beitrag Führen auf Distanz (1/2) lesen. Denn hier sprechen wir über wichtige Strategien, die notwendig sind, damit das, was Sie jetzt erfahren auch die volle Wirkung erzielen kann.

Am Ende des zweiten Teils der Beitragsserie, wissen Sie, wie Sie auch bei der virtuellen Führung Teamgeist unterstützen, wie Sie ein Frühwarnsystem für Konflikte haben, Isolation von Mitarbeitern vermeiden und Ihrer Fürsorgepflicht gerecht werden.

 

Lassen Sie uns zunächst noch kurz die Inhalte aus dem 1. Teil „Führung auf Distanz“ anschauen:

Virtuelle Führung Teil 1/2

Was Sie bereits gelernt haben

Sie erinnern sich im ersten Teil haben Sie schon erste Strategien erfahren, wie Sie bei der Führung remote die Produktivität fördern, ohne gleichzeitig Innovationen zu vernachlässigen:

• 1. Umparken im Kopf:
  Sie haben erfahren, auf was es ankommt, damit Sie sicher sind und was auch für Ihre Mitarbeiter die Herausforderung ist.
• 2. Ziele & Ergebnisse:
  Wie Sie über Ziele und Ergebnisse steuern und auf was es noch ankommt.
• 3. Fokus:
  Wie Sie Ihre und die Zeit Ihres Teams klug verwenden.
• 4. Spielregeln:
  Und wie Sie bei der virtuellen Führung durch die richtigen Spielregeln, Produktivität und Innovation erhöhen und alleine den Abstimmungsprozess als Teamentwicklung nutzen.

Sofern Sie diese Inhalte noch nicht kennen und sich hierzu auch gerne das Video „Virtuelle Führung Teil 1″ anschauen möchten.

Wir freuen uns, wenn Sie sich upgedatet haben – nun geht es mit weiteren spannenden Inhalten weiter.

Virtuelle Führung Teil 2

Teil 2: Teaming

Doch auf was kommt es noch an? Aufbauend auf den Teil 1 werden wir direkt mit dem Punkt 5 weitermachen.

5 Isolation reduzieren

Arbeit bedeutet auch Sozialleben.

Isolation ist ein Leistungskiller.

Viele Führungskräfte denken, Isolation hat etwas mit der Entfernung zu tun und man könnte es mit Technik reduzieren. Das ist aber nicht die Ursache. Isolation kommt durch persönliche Entfremdung zustande. Jedoch ist Isolation im Homeoffice kein unvermeidbares Naturgesetz.

Um Isolation zu vermeiden, braucht es Beziehungspflege.

5.1. Horizontale Kommunikation

Eine Lösung ist: Horizontale Kommunikation fördern. Aber was ist das überhaupt? Das kann man ja auch anders verstehen 😉

Gemeint sind damit die Gespräche, wenn Menschen auf derselben Hierarchiestufe miteinander kommunizieren. Diese Gespräche finden ja ansonsten in der Teeküche, im Fahrstuhl, im Flur etc. automatisch statt.

Diese Begegnungen sind bei der virtuellen Zusammenarbeit stark eingeschränkt. Sie sind aber so wichtig für gute Ergebnisse und ein Gegenmittel zur Isolation. Deshalb müssen sie von den Führungskräften gefördert werden.

Virtueller Kaffeeklatsch?

Diese Gespräche kann man auch als Kaffeeklatsch abtun. Aber trifft das den Kern? Vielleicht haben Sie schon mal von der Open Space Methode gehört. Bei klassischen Konferenzen, die sehr aufwendig in der Vorbereitung und Durchführung sind, hat man festgestellt, dass oft die wichtigsten Gespräche in den Pausen zustande kommen. Diese Methode nutzt diese Erkenntnis und gibt Menschen einen Raum, über die Dinge zu sprechen, die sie ihren Zielen wirklich näher bringen.

Sie sorgen zudem dafür, dass keiner am anderen vorbei arbeitet. Haben Sie nicht selbst schon mal erlebt, wie ärgerlich es ist, wenn das passiert oder fast noch schlimmer, parallel an einer Sache gearbeitet wird?

Aus diesem Grund ist es wichtig eine Struktur zu schaffen, die den privaten, lockeren Kaffeeplausch im Office ersetzt. Auch das ist die Aufgabe einer Führungskraft.

Wenn Sie horizontale Kommunikation fördern (über Tandems, Teams die gemeinsam Ergebnisse entwicklen etc.), dann wirken Sie nicht nur der Isolation einzelner Teammitglieder entgegen, sondern Sie fördern die Kommunikation, die ansonsten in der Teeküche, am Kicker, in der Zigarettenpause etc. stattfindet und die für gute Ergebnisse so wichtig ist.

5.2. Rendite für Engagement steigern

Das ist nicht nice to have, sondern Schlüsselfaktor für Ihren Erfolg. Man kann keine Spitzenleistung erzeugen, wenn man sich vollkommen verausgabt.

Jede Medaille hat zwei Seiten, auch die Flexibilität im Homeoffice und die Möglichkeit, von überall aus zu arbeiten.

Jeder ist anders, es gibt Menschen die, wenn sie für sich alleine arbeiten deutlich produktiver sind. Sie können sich selber gut disziplinieren und strukturieren. Viele davon, muss man streng genommen eher bremsen, damit sie sich nicht selber ausbeuten. Die Sorge, dass remote weniger gearbeitet wird, ist ohnehin bei vielen Mitarbeitern unbegründet.

Untersuchungen zeigen: Wer remote arbeitet, arbeitet in der Regel mehr.

Ein Kunde von uns hat eine Mitarbeiterin, die fast umgefallen ist, da ihr schwindelig wurde und sie dadurch erst um 15:00 Uhr bemerkt hat, dass sie an dem Tag bisher weder was gegessen, noch getrunken hatte. Die Gefahr sich im Homeoffice selbst zu übernehmen, ist nicht unbegründet. Da oft zum Ausgleich auch die Bewegung fehlt.

• Vielen fällt es zum Beispiel schwerer, klare Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben zu ziehen. Animieren Sie Ihre Mitarbeiter eher dazu, die beiden Lebensbereiche bewusst voneinander zu trennen.
• Und rufen Sie weder nach Feierabend Mitarbeiter an, noch erwarten Sie, dass man nach Feierabend auf Mails reagiert. Sie erinnern sich an die Spielregeln, berücksichtigen Sie auch diese Dinge bei den Spielregeln.

Es gibt aber auch das andere Extrem. Diese Menschen gehen ohne soziales Umfeld um sich herum, Grundrauschen und Hektik im Umfeld eher ein. Sie benötigen mehr Austausch mit anderen, um sich zu motivieren und produktiv gute Ergebnisse zu erzielen. Da es viel Struktur und auch Selbstdisziplin braucht, fällt es diesen Menschen viel schwerer den eigenen Schweinehund zu besiegen.

• Diese Menschen unterstützen Sie in diesem Bereich durch die Struktur bei den Spielregeln und den Meetings. Profitieren Sie auch von unserem Beitrag zum Thema Mitarbeitermotivation.

Viel Arbeit alleine produziert jedoch noch keinen Burn-out.

Entscheidend ist das die Rendite von Input & Output stimmt.

Jeder Mensch macht – oft unbewusst – eine Bilanz „Was gebe ich und was bekomme ich dafür?“.

Das ist natürlich subjektiv. Man verliert Engagement und fühlt sich auf Dauer ausgebrannt, wenn die Rendite schlecht ist.

Sie erinnern sich an das, was wir in Teil 1 zum Thema Fokussierung besprochen haben:

1. Durch den zielgerichteten Austausch können Sie als Führungskraft gegensteuern, wenn sich jemand verzettelt, d. h. z. B. zu viel Einsatz bei den nach Pareto 80 % -Aufgaben zeigt.
2. Über ehrlich gemeinte Wertschätzung und Feedback auf der Habenseite die Rendite steigern
3. Mitarbeiter dabei unterstützen, frühzeitig zu erkennen und helfen gegenzusteuern, damit es für die Mitarbeiter wieder ein „gutes Geschäft“ ist.

5.3. Informationsmanagement bei der virtuellen Führung

In  Teil 1/2 haben wir über einige Meeting-Formate gesprochen. Deshalb hier nur eine kurze Anregung:

Wenn Sie bei der virtuellen Führung zu wenig oder zu spät informieren, führt auch das zur Isolation und dazu, dass man sich nicht integriert fühlt. Von daher muss man als Führungskraft auch die Aufgabe des Flurfunks übernehmen. Und das ist eine schöne Überleitung zu einem extrem wichtigen Punkt.

6. Teamgeist stärken

Die Herausforderung bei der virtuellen Führung ist es, trotz der räumlichen Distanz ein Teamgefühl aufrecht zu erhalten. Denn Teamgeist kann man nicht fordern, nur fördern.

Auch hier entscheiden die informellen Kontakte und die Beziehungen über den den Teamgeist. Doch, wie soll man das managen, wenn die informellen Kontakte durch die Distanz auf ein Minimum reduziert sind?

Wir Menschen sind soziale Wesen, wir möchten einer Gruppe angehören und merken, dass wir gebraucht werden und einen Beitrag für ein gemeinsames Ziel leisten.

Zugehörigkeit, Teamgeist und Identität kommt nicht von alleine, dafür muss man als Führungskraft etwas tun. Für Teams, die man remote führt, ist ein Wir-Gefühl noch viel wichtiger. Die Bedeutung bei der virtuellen Führung wird hier meist unterschätzt.

Für die virtuelle Führung braucht es auch hierfür Maßnahmen, die die Beziehung untereinander fördern. Denn Menschen sind um ein vielfaches produktiver, wenn sie ihrem Arbeitsumfeld einem Team angehören, das gegenseitig in Beziehung steht.

Das Gegenteil davon ist es, wenn man nur sachlich miteinander kommuniziert. Und dann ist es fraglich, ob Sie Ihre Ziele erreichen.

Virtuelle Führung heißt auch Teamgeist pflegen

Jeder Scheidungsanwalt würde Ihnen bestätigen, dass eine Paarbeziehung Pflege braucht. Das gilt für alle Sozialkonstrukte. Teamgeist muss gepflegt werden. Sie brauchen es sich auch überhaupt nicht kompliziert zu machen und virtuelle Spiele ins Leben rufen. Oft reicht die einfache Frage ins Team, was jeder braucht, um sich der Gruppe zugehörig zu fühlen.

Als Beispiel könnten Sie die folgende Art von Fragen stellen:

1. Wie müsste ein Team sein, dem Du dich (Sie) gerne zugehörig fühlst?
2. Woran würdest Du (Sie) in der Zusammenarbeit erkennen, dass Du (Sie) dich einem Team zugehörig fühlst?
3. Wie würde sich das Team verhalten? Wie würdest Du (Sie) dich verhalten?

Denn Zugehörigkeit ist ein extrem starker Instinkt. Dieses Gefühl brauchen wir Menschen, um überhaupt High-Performance liefern zu können.

Formen und schaffen Sie dieses Teamgefühl bei der virtuellen Führung, zum Beispiel auch wieder über informelle Kontakte.

Aber wie können Sie den Teamgeist noch fördern?

6.1. Erfolgsfaktoren von besonders erfolgreichen Teams

Google hat in einer firmeninternen Studie 5 Erfolgsfaktoren herausgefunden, die besonders erfolgreiche Teams auszeichnen. Wenn Sie kein Einzelkämpfer und Teil eines Team sind, dann reflektieren Sie doch gerne mal diese 5 Erfolgsfaktoren für sich:

1. Psychologische Sicherheit:
   Inwieweit erleben Sie eine gesunde Fehlerkultur und gemeinsame Werte, die auch gelebt werden? 
2. Zuverlässigkeit:
   Inwieweit können Sie sich auf die anderen verlassen? Wie termingerecht und in welcher Qualität der Ergebnisse werden die Aufgaben erledigt?
3. Struktur & Klarheit:
   Inwieweit haben Sie Klarheit über die gemeinsamen Ziele, wie klar sind die Rollen und Aufgaben und wie wird es gelebt?
4. Sinnhaftigkeit der Arbeit:
   Wie sinnvoll erleben Sie die Arbeit Ihres Teams?
5. Wirksamkeit & Einfluss
   Wie stark können Sie zusammen die Ergebnisse lenken und welche Relevanz hat diese Arbeit für das Unternehmen?

Auch hierfür bietet sich für schnelle Ergebnisse die Skalentechnik an – 0 bedeutet überhaupt nicht, 10 eher bestmöglich. Wie würden wohl Ihre Teammitglieder diese Faktoren bewerten?

Virtuelle Führung – Ein Praxisbeispiel

Als Beispiel sehen Sie hier mal die Ergebnisse einer unserer virtuellen Teamentwicklungen:

Und Sie sehen auf den ersten Blick, dass hier die Klarheit, die Abstimmung und die Strukturen der größte Engpass dieses virtuellen Teams sind. Auf der anderen Seite, hat es sich bereits in den Vorgesprächen mit dem Kunden gezeigt, dass diese Führungskräfte jeweils sehr engagiert waren, da sie viel Sinn in ihrer Aufgabe sehen. 

Sie sehen, das ist eine Möglichkeit, wie Sie – wenn es nur virtuell und remote geht – schnell und unkompliziert erkennen können, was die wertvollsten Maßnahmen wären, um den Teamgeist zu fördern.

Was ist aber noch wichtig?

6.2. Beziehungen pflegen 

Es braucht Beziehungen, um Isolation zu vermeiden. Beziehungen entstehen durch Austausch. Sie wissen, wie wichtig die Beziehungsebene für die Motivation und für das Erreichen von Sachzielen ist. Es hat aber noch andere Gründe:

6.2.1. Missverständnisse bei der remote Arbeit reduzieren

Mails, aber auch Telefonate und Videokonferenzen sind ein Nährboden für Missverständnisse und Interpretationen. Denn anders als in persönlichen Begegnungen, fehlt hier ein wesentlicher Teil, die nonverbale Kommunikation. Wir benötigen diese nonverbalen Kommunikation, da wir dadurch einschätzen können, ob uns jemand wohlgesinnt ist.

Gerade, wenn man sich noch nicht so gut kennt, ist das umso wichtiger.

6.2.2. Zusammengehörigkeitsgefühl in virtuellen Teams

Bevor Sie sich bei neuen Teams mit schwierigen inhaltlichen Fragestellungen auseinander setzen können, sollten Sie zuerst ein Zusammengehörigkeitsgefühl der Gruppe schaffen.

Beachten Sie dabei:

Bereits eine geringe “Andersartigkeit” kann zu Beginn einer sozialen Interaktion, zu einer unbewussten Bedrohung führen. Das ist ein genetisches Programm unseres Gehirns. Wie schafft man es dem entgegen zu wirken?

Die Lösung ist: Erlebte Gemeinsamkeiten

„Feind-Reaktionen“ reduzieren

Auch bei neuen Teammitgliedern ist es essentiell, dass Sie einen Rahmen und genügend Zeit für menschliche Kontakte schaffen, um Bedrohungsreaktionen zu minimieren.

Bei verteilten Teams, die sich nicht persönlich zu Gesicht bekommen, ist es bedeutsam, gemeinsame Zeit in anderer Form zu verbringen. Selbst über Videotechnologie ist es möglich, automatische Feind-Reaktionen abzuschwächen, indem Sie den Rahmen schaffen, sich auf einer informellen Ebene miteinander zu unterhalten.

• Fördern Sie dies als Führungskraft bewusst!

Teams, die miteinander in Beziehung stehen, sind um ein vielfaches produktiver, als jene die nur über Inhalte beziehungslos mit einander kommunizieren.

Gestalten Sie auch bei der virtuellen Führung die Vorstellungsrunden in den Teams deshalb persönlich und steuern Sie den Austausch, der über die Arbeit hinausgeht.

Die Qualität und Quantität sozialer Verbindungen bis zu einem gewissen Punkt zu steigern, verbessert die Produktivität wahrscheinlich deshalb, da die Mitarbeiter plötzlich weniger Feinde und mehr Freunde in ihrer Umgebung entdecken. Dies braucht auch remote Zeit und ist schwieriger bei sehr heterogenen Teams, im multikulturellen Umfeld oder in Projekten mit Experten aus unterschiedlichen Fachgebieten.

Es hat aber für die virtuelle Führung noch einen weiteren Grund:

6.2.3. Gute Beziehungen lösen eine „Beißhemmung“ aus.

Jetzt stellen Sie sich vielleicht die Frage, wie Sie remote Beziehungen herstellen und diese auch bei Ihrem Team fördern können?

Auch virtuelle Beziehungen entstehen durch Austausch. Klar kann das die persönlichen Begegnungen nicht ersetzen, jedoch eine wertvolle Alternative sein, wenn z. B. persönliche Begegnungen nicht machbar sind.

Erste Idee:

Bei Meetings oder auch nur bei bestimmten Meetings, 5 Minuten, fast verbieten über die Arbeit zu sprechen. Hier geht es um die persönliche Ebene.

 

• Wie geht es mir gerade, was habe ich erlebt? Etc.

Es geht darum, und auch das ist eine Form der virtuellen Führung, den Rahmen zu geben, dass man Gemeinsamkeiten erkennt. Das kann man schwer vorgeben oder verordnen. Auch bei virtuellen Teams geht die Entwicklung über Vertrauen über die Gemeinsamkeiten. Menschen, die uns ähnlich sind, denen vertrauen wir instinktiv mehr, als denen, die, wie ich immer so sage, aus unser Sicht „von einem anderen Stern kommen“.

Ganz besonders wichtig ist dies, wenn sich das virtuelle Team neu zusammensetzt oder remote neue Kollegen dazu kommen. Bauen Sie dafür in den Meetings einen Agendapunkt ein.

Dafür gibt es für die virtuelle Führung ganz unterschiedliche Möglichkeiten. Ein Quizz zu veranstalten, Bilder vom Arbeitsplatz, Kinderbilder raten, etc.

Vielleicht für Sie eine weitere Idee, die wir bei neuen Führungskräften und Teams oft nutze.

Bedienungsanleitung für Ihre virtuelle Führung

Wenn Sie ein Hustenmittel nehmen, bekommen Sie einen Beipackzettel, auch wenn Sie ein technische Produkt bekommen, werden Sie mit einer Bedienungsanleitung ausgestattet. Nun sind Menschen viel komplexer als technische Produkte oder ein Hustenmittel.

Warum also nicht andere mit einer Bedienungsanleitung für sich selber versehen?

Nach dem Motto „Gebrauchsanweisung bzw. Bedienungsanleitung im Umgang mit mir, damit ich zufrieden und sinnerfüllt einen guten Job machen kann …“

Eine Bedienungsanleitung ist wirkungsvoll, wenn Sie z. b. als Führungskraft virtuell ein neues Team führen mit Menschen, die Sie noch nicht kennen. Genauso gut können Sie das aber nutzen, um Gemeinsamkeiten zu entdecken. Sie brauchen sich nur von den beiden Fragen leiten lassen:

• 3 Dinge, die ich brauche
• 3 Dinge, die ich verabscheue

Ihr Vorteil:

Sie und Ihr Team werden Gemeinsamkeiten feststellen und haben gleichzeitig Orientierung im Umgang miteinander.

Entscheidend ist auch hier Ihre Haltung als Führungskraft. Wie interessiert sind Sie an Ihren Kollegen?

Man muss Menschen mögen, um hervorragende Ergebnisse zu erzielen.

Aber das war noch nicht alles. Bevor wir zum allerwichtigsten Punkt für die virtuelle Führung kommen, sollten wir noch über Konflikte sprechen.

7. Virtuelle Führung und dabei Konflikte managen

Befindlichkeiten „managen“

Sie erinnern sich, dass wir in Teil 1/2 über das Cockpit und die Zielsetzung gesprochen haben. Sie reduzieren Konflikte, wenn Sie eindeutig und klar die 3-Z-Technik anwenden: D. h.

• Was ist das Ziel,
• was sind die Zielkriterien und
• wer sind die Zuständigen.

Bei der virtuellen Führung und Zusammenarbeit muss man besonders auf die kleinen Feinheiten achten.

Sie kennen alle das Problem von E-Mails und schriftlicher Kommunikation. Hier werden oft zum einen, Dinge reininterpretiert, die nicht gemeint sind und zum anderen kann man Dinge übersehen, die zwischen den Zeilen stehen.

Spannend ist zu beobachten, dass in Abhängig zur Stärke der Beziehung die Fehlinterpretation steigt oder sinkt. Das hat weniger mit Sympathie und Antipathie zu tun, sondern wie gut wir uns kennen. Auch das sind Argumente dafür, auch virtuell und remote für ausreichend Begegnungen zu sorgen. Denn das dient zur Konfliktprophylaxe.

Und gleichzeitig ist es entscheidend, dass Sie bei der virtuellen Führung ein Frühwarnsystem für Konflikte haben, da remote Konflikte viel später erkannt werden.

Sie können nicht sehen, was Sie nicht sehen können.

Umso wichtiger ist es auf Feinheiten zu achten, um rechtzeitig bei Unstimmigkeiten gegensteuern zu können. Wenn man sich nur über Mail, Telefon und Video begegnet, dann werden Friktionen produziert, ob man will oder nicht. Virtuelle Zusammenarbeit ist besonders anfällig für Misstrauen und schlechte Stimmung, die die Produktivität bremst. Setzen Sie deshalb vertrauensbildende Maßnahmen ein.

Installieren Sie ein Frühwarnsystem 

Aufgrund von räumlicher Distanz kann Verhalten nicht direkt beobachtet werden und Emotionen sind schwer erkenn- und interpretierbar.

Wie kann so ein Frühwarnsystem aussehen?

Auch hier habe ich für Sie ein Beispiel aus der Praxis.

Hier wollte die Führungskraft wissen, wie funktioniert aus Sicht des Teams die Zusammenarbeit und wie wohl und zugehörig fühlen sich die Mitarbeiter im Team.

Hier bieten sich dann die beiden Parameter Zugehörigkeit & Zusammenarbeit an:

Und Sie sehen, aus Sicht einzelner ist bei der  Zusammenarbeit und beim  Zugehörigkeitsgefühl noch „Luft nach oben“. Einige hatten sich schon über Monate nicht mehr persönlich gesehen. Die Führungskraft hatte schon Gründe, warum sie auf uns zugekommen ist. Jedoch hätte sie den aktuellen Status besser eingeschätzt.

Führungskräfte überschätzen sich schon in den direkten Begegnungen mit dem Team, die Stimmung einzuschätzen. Das ist remote noch viel schwieriger. Warum sollte es da auf einmal gelingen?

Ihr Vorteil für die virtuelle Führung:

Mit diesen Reflexionsphasen haben Sie ein Frühwarnsystem, wie eine Art „Rauchmelder“ und beugen Verstimmungen vor. Denn:

Für Führungskräfte sind Konflikte eine Holschuld und keine Bringschuld!

Erfragen Sie regelmäßig:

• Was läuft gut in unserer Zusammenarbeit?
• Was sollten wir unbedingt beibehalten?
• Was sollten wir verändern?

Was für die virtuelle Führung noch wichtig ist:

Ermutigen Sie auch Ihr Team, dem anderen jeweils erst mal gute Gründe für sein Verhalten zu unterstellen. Menschen sind in der Regel nicht bösartig. In vielen Konflikten zeigt sich, dass das jeweilige Motiv des anderen äußerst ehrenwert ist.

Konfliktträchtige Themen und heikle Dinge sollten nicht über Mails kommuniziert werden. Auch, wenn ein Konflikte bereits in vollem Gange ist, ist es nicht hilfreich, den Konflikt über Mails zu lösen. Sofern ein Konflikt nach zwei Mails nicht gelöst werden konnte, ist es hilfreich auf ein anderes Medium zu wechseln.

Virtuelle Führung bedeutet auch zu 90 % Kommunikation

Und wie bei der „persönlichen Führung“ die Moderation von intelligenten Menschen. Bei der Führung virtuell benötigen Sie jedoch sehr viel mehr Sozial- und Kommunikationskompetenz, weil Konflikte, wie wir gerade gehört haben, weniger offensichtlich sind und Sie Nähe über die Distanz herstellen müssen.

Ich sage das oft provozierend „Im Business geht es nicht um den Inhalt, sondern um Befindlichkeiten“.

Vielleicht hört sich das für Sie krass an, aber sind wir doch mal ehrlich, wie oft haben Sie schon von Entscheidungen erfahren, die aus Ihrer Sicht wenig sinnvoll waren und Sie wussten, die kamen nur zustande, da es um einen politischen Schlagabtausch zwischen den Personen A und B ging.

Es ist aufwendig und kostet Zeit, auf die Befindlichkeiten von Menschen einzugehen, gar keine Frage.

Es kostet jedoch noch mehr Aufwand und Zeit NICHT auf die Befindlichkeiten einzugehen.

Die Befindlichkeiten sind viel schwieriger virtuell wahrzunehmen. Was heißt das für Sie als Führungskraft?

Deshalb für Ihre virtuelle Führung ein weiterer Bonus-Tipp:

1. Befindlichkeiten wahrnehmen
   Hören Sie auch zwischen den Zeilen Befindlichkeiten und Vorwände heraus und sprechen Sie es in Ich-Botschaften an.
   Menschen erzeugen innerlich widerstand, wenn ihre Befindlichkeiten nicht verstanden, abgebügelt oder sogar negativ gewertet werden. In dem Moment ist die Befindlichkeit die konstruierte Wirklichkeit und ein Zeichen eines Bedürfnisses.
   
2. Bedürfnisse erkennen
   Sie sparen enorm viel Zeit in den Gesprächen, wenn Sie diese Befindlichkeiten weder übergehen, noch klein reden. Denn, wenn Sie das tun, erzeugen Sie nicht nur Widerstand, sondern der andere muss noch mehr darauf eingehen, da er nicht das bekommt was er möchte. Das kostet Zeit und viel Energie für alle Beteiligten.
   
3. Verständnis zeigen
   Zeigen Sie deshalb bei den Aussagen zuerst Verständnis. Auch Verständnis löst Beißhemmungen aus und wirkt deeskalierend.  Sogar, wenn Sie es nicht verstehen können. Das ist nicht geheuchelt. Wenn Ihnen jemand erzählt, dass er sich einen Tag lang über etwas geärgert hat, was Sie selber nicht verstehen können, dann können Sie doch signalisieren, dass Sie wahrnehmen, dass sich der andere ärgert und das für ihn unschön ist. Auch, wenn Sie sich selber über so etwas nicht ärgern würden. Denn erst, wenn der andere erkennt, dass Sie seine Äußerungen verstanden haben und ernst nehmen, wird er sich von Ihnen zu einem anderen Punkt lenken lassen.
4. Erst die Stimmung & dann die Sache
   Auch hier gilt wieder: Erst die Stimmung, dann die Sache und der gute Rapport ist wichtig! Das muss auch überhaupt nicht lange gehen, ist aber entscheidend.

Wir werden nicht intellektuell gesteuert. Rational erkennt man, dass man zum Beispiel zugenommen hat und vielleicht weniger essen oder mehr Sport treiben sollte.

Man hat es nur nicht immer auch emotional „gekauft“.

 

Das Wichtigste für die virtuelle Führung ist dieser Punkt:

8. Virtuelle Führung ist eine Frage des Vertrauens

Ebene Führungskraft

Wie viel Kontrolle benötigen Sie selber?

Niemand möchte gerne für Sie arbeiten, wenn er Ihnen nicht vertraut. Wir werden oft gefragt, wie man das Vertrauen von anderen Menschen gewinnen kann.

Wie erzeugen Sie Vertrauen?

• Die schnelle Antwort ist, indem Sie vertrauensvoll sind.
  Wenn Sie zeigen von welchem Wertesystem Sie sich leiten lassen, Ihr Denken und handeln im Einklang zueinander stehen, spüren Ihre Mitarbeiter schnell, ob Sie es ehrlich meinen oder nicht.

Ebene Team:

Wenn man sich nicht kennt, fallen einem meist die Unterschiede auf. Umso besser man sich kennt, eher die Gemeinsamkeiten.

• Sie erinnern sich: Beim Team geht die Entwicklung über Vertrauen auch über Gemeinsamkeiten.
  Menschen, die uns ähnlich sind, denen vertrauen wir instinktiv mehr, als denen, die aus unserer Sicht von einem „anderen Planeten“ kommen. Desto weniger man sich persönlich sehen kann, umso wichtiger ist es, dass Sie in den virtuellen Begegnungen auch Zeit dafür einplanen, die Beziehungen zu intensivieren.
• Telefon- und Video-Calls werden meist inhaltlich straff organisiert.
  Sie wissen bereits, es braucht immer auch einen Teil, der Zeit dafür einräumt, Gemeinsamkeiten zu entdecken.
  Denn instinktiv mögen und vertrauen wir Menschen mehr, die den gleichen Fußballverein lieben, die selbe Automarke fahren oder die gleiche Sportart ausüben. Virtuelle Arbeit ist viel anfälliger für Misstrauen. Sie merken, auch deshalb haben wir über vertrauensbildende Maßnahmen, sprich Gespräche außerhalb der Arbeit, gesprochen.

Denn:

Wie können Sie nun am meisten von diesem Beitrag profitieren? Wenn Sie herausragende Erfolge haben möchten, dann geht es um Regeln, Kommunikation und Vertrauen.

Das alles ist keine Raketenwissenschaft.

Nur gibt es einen großen Unterschied, ob etwas einfach ist, oder leicht.

Manchmal sind die Dinge ganz trivial, die wesentlich sind. Einfach, aber nicht leicht. Gerade deshalb werden die einfachen Dinge, oft nicht gemacht.

Meist ist es so, dass je trivialer jemandem etwas vorkommt, desto unwahrscheinlicher ist es, dass er es anwendet. Machen Sie es deshalb anders. Sie beherrschen dann die Königsdisziplin für die virtuelle Führung und sichern Sie sich und Ihrem Unternehmen einen klaren Wettbewerbsvorteil.

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Siehe auch: Führung remote, Virtuell führen, Virtuelle Führung