KI und Führung: Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte jetzt?

Welche KI Führungskräfte Kompetenzen sind entscheidend?

Generative KI verändert Wissensarbeit – und damit auch Führung – in einem Tempo, das noch vor wenigen Jahren kaum vorstellbar gewesen wäre.

Doch je leistungsfähiger sie wird, desto wichtiger wird die Fähigkeit, Ergebnisse einzuordnen, Relevanz zu erkennen und gute Entscheidungen zu treffen. Denn die KI liefert uns immer schneller immer mehr überzeugend klingende Antworten. Doch genau dadurch entsteht eine neue Herausforderung: Wer entscheidet, welche davon wirklich gut ist? Eine aktuelle Studie zeigt überraschend deutlich, warum menschliche Expertise durch KI nicht an Bedeutung verlieren muss – sondern sogar wertvoller werden kann.

Erfahren Sie hier, was das für Führung und Führungskräfteentwicklung bedeutet.

KI & Führung: Was Führungskräfte jetzt besser können müssen

KI macht uns schneller. Aber was müssen Führungskräfte jetzt besser können?

Die KI liefert in Sekunden Ideen, Analysen und Lösungen. Doch je leistungsfähiger sie wird, desto wichtiger wird die Fähigkeit, Ergebnisse einzuordnen, Relevanz zu erkennen und gute Entscheidungen zu treffen.

Generative KI verändert Wissensarbeit in einem Tempo, das noch vor wenigen Jahren kaum vorstellbar gewesen wäre. Sie erstellt Analysen, entwickelt Konzepte, strukturiert Informationen und produziert in wenigen Sekunden eine Vielzahl möglicher Lösungen.

Das ist beeindruckend.

Doch für Unternehmen stellt sich zunehmend eine andere Frage:

Wenn KI immer schneller Antworten liefert – welche Fähigkeiten brauchen Menschen dann, um daraus tatsächlich gute Entscheidungen zu machen?

Eine aktuelle Studie aus einer zunächst überraschenden Branche liefert darauf interessante Antworten.

10.000 Ideen in 100 Millisekunden

KI Führungs Kompetenzen Forschende untersuchten, wie professionelle Parfümeure mit einem KI-System bei der Entwicklung neuer Düfte zusammenarbeiten.

Das Besondere daran: Die Herstellung eines Parfüms ist stark von Erfahrungswissen geprägt. Ein Parfümeur kombiniert nicht einfach Inhaltsstoffe. Erinnerungen, Emotionen, Assoziationen und jahrelange Erfahrung fließen in die Entwicklung eines Duftes ein.

Die KI dagegen kann auf enorme Datenmengen zurückgreifen und daraus neue Kombinationen entwickeln.

Der Geschwindigkeitsunterschied ist beeindruckend.

Während ein Parfümeur für die Entwicklung einer Formel Tage oder Wochen benötigen kann, kann das untersuchte System laut einem in der Studie Befragten 10.000 Formeln in 100 Millisekunden erzeugen. Die Forschenden beschreiben als besondere Stärken der KI Geschwindigkeit, Suchkapazität und die Vielfalt der erzeugten Alternativen.

Man könnte daraus vorschnell schließen:

Mensch gegen Maschine – 0:1.

Doch genau das zeigt die Untersuchung nicht.

Denn die KI kann zwar eine enorme Zahl von Möglichkeiten erzeugen. Sie kann aber nicht auf dieselbe Weise wie der Mensch auf implizites Erfahrungswissen zurückgreifen und den jeweiligen Kontext erfassen.

Die Forschenden beschreiben deshalb eine Arbeitsteilung: Menschen rahmen das Problem und bewerten Lösungen, während die KI vor allem Alternativen generiert.

Und genau hier wird die Studie auch für Unternehmen außerhalb der Parfümindustrie interessant.

KI verschiebt den Engpass

Bislang bestand ein erheblicher Teil qualifizierter Wissensarbeit darin, Informationen zusammenzutragen, Ideen zu entwickeln und daraus Lösungsalternativen zu erarbeiten.

KI kann uns einen wachsenden Teil dieser Arbeit abnehmen.

Damit verschwindet menschliche Expertise aber nicht.

Der Schwerpunkt der Führungskompetenzen verschiebt sich durch die KI

Wenn eine KI innerhalb weniger Sekunden zehn oder hundert Lösungsansätze produzieren kann, besteht die eigentliche Leistung zunehmend nicht mehr darin, möglichst viele Möglichkeiten zu erzeugen.

Sondern darin, zu erkennen:

Welche davon ist wirklich gut?
Welche passt zu unserem Unternehmen?
Welche berücksichtigt unsere Strategie?
Welche unterschätzt Widerstände?
Welche hat „Nebenwirkungen“, die auf den ersten Blick nicht sichtbar sind?
Und welche klingt lediglich überzeugend?

Genau hier kommt etwas ins Spiel, das sich nicht einfach per Knopfdruck erzeugen lässt:

Urteilskraft.

Eine KI-Lösung kann plausibel sein – und trotzdem falsch

Nehmen wir ein typisches Beispiel aus einem Reorganisationsprojekt:

Eine Nachwuchsführungskraft nutzt KI, um die Kommunikation für die Zusammenlegung zweier Abteilungen vorzubereiten. Nach kurzer Zeit liegt ein erstaunlich professionelles Konzept vor. Kommunikationsphasen sind definiert, Botschaften formuliert, Maßnahmen strukturiert.

Auf den ersten Blick überzeugend.

Das Problem liegt in dem, was nicht darin steht.

Zwischen den beiden betroffenen Standorten besteht beispielsweise eine historisch gewachsene, sensible Beziehung. Bestimmte Formulierungen, die auf dem Papier völlig plausibel erscheinen, könnten bei einem Teil der Mitarbeiter alte Konflikte berühren und erhebliche Widerstände auslösen.

Die KI hätte in diesem Fall keineswegs schlecht gearbeitet.

Ihr fehlte schlicht etwas, das in keiner Standardvorlage steht:

der spezifische Kontext dieser Organisation.

Erst Erfahrung, Beobachtung und Empathie ermöglichen es, aus einem professionell klingenden Konzept eines zu machen, das in dieser Organisation tatsächlich funktionieren kann.

Und genau darin liegt eine der großen Herausforderungen beim Einsatz von KI:

Eine Antwort kann fachlich plausibel sein – und für die konkrete Situation trotzdem falsch.

KI löst das Informationsproblem – aber nicht automatisch die Frage nach dem Wesentlichen

Hinzu kommt eine zweite Entwicklung.

Führungskräfte leiden heute häufig nicht unter zu wenigen Informationen.

Sondern unter zu vielen.

Reports, Kennzahlen, Mitarbeiterbefragungen, Marktanalysen, Kundenfeedback, Präsentationen und unzählige weitere Daten konkurrieren täglich um Aufmerksamkeit.

Auch dabei hilft KI enorm.

Sie kann 200 Seiten auf zwei Seiten reduzieren. Sie kann Informationen clustern, Muster erkennen und daraus zehn mögliche Handlungsfelder ableiten.

Das ist wertvoll.

Doch selbst die perfekte Zusammenfassung beantwortet noch nicht automatisch die entscheidende Führungsfrage:

Was davon ist für uns jetzt wirklich wesentlich?

Eine KI kann aus einer Mitarbeiterbefragung beispielsweise 15 Themencluster herausarbeiten.

Eine erfahrene Führungskraft könnte aber erkennen:

Zwölf davon sind momentan zweitrangig. Wenn wir dieses eine grundlegende Problem nicht lösen, werden uns alle anderen Maßnahmen kaum weiterbringen.

Das ist mehr als Zusammenfassen.

Es ist Priorisieren und Einordnen.

Oder anders formuliert:

Je besser KI darin wird, Informationen zu erzeugen und zu verdichten, desto wichtiger wird die menschliche Fähigkeit, Relevanz zu erkennen.

Wie verändert KI die Führungskräfteentwicklung?

Besonders für die Entwicklung junger Führungskräfte entsteht an dieser Stelle ein Problem, das Unternehmen aus unserer Sicht nicht unterschätzen sollten.

Expertise fällt nicht vom Himmel.

Erfahrung entsteht auch dadurch, dass Menschen sich durch ein Problem hindurcharbeiten. Informationen suchen. Zusammenhänge erkennen. Irrwege gehen. Hypothesen entwickeln. Eine erste Lösung entwerfen. Feststellen, dass sie nicht funktioniert. Und daraus eine bessere entwickeln.

Genau diesen Prozess kann KI heute massiv verkürzen.

Das ist einerseits ein großer Produktivitätsgewinn.
Andererseits besteht die Gefahr einer Art Schein-Expertise:

Man kennt die Antwort – hat aber den Weg dorthin nicht verstanden.

Deshalb sollte KI jungen Führungskräften das Denken nicht abnehmen. Sie sollte ihnen helfen, besser zu denken.

Das ist ein wichtiger Unterschied.

Vom Erstellen zum Beurteilen: Wie sich Expertise durch KI verändert

Auch die Art, wie wir Expertise entwickeln, muss sich deshalb verändern.

Es wäre wenig sinnvoll, Nachwuchsführungskräfte künstlich sämtliche Aufgaben weiterhin genauso erledigen zu lassen wie vor der Verfügbarkeit generativer KI.

Aber genauso problematisch wäre es, die Entwicklung der ersten Lösung vollständig an KI zu delegieren.

Die neue Lernkompetenz besteht zunehmend darin, KI als Sparringspartner zu nutzen:

Ergebnisse hinterfragen.
Annahmen erkennen.
Alternativen vergleichen.
Widersprüche suchen.
Den Unternehmenskontext ergänzen.
Und begründen können, warum man einen Vorschlag übernimmt – oder bewusst verwirft.

Interessanterweise zeigt auch die Parfümstudie, wie wichtig vorhandene Expertise für diese Zusammenarbeit ist. Die Forschenden beschreiben, dass menschliches Erfahrungswissen benötigt wird, um die von der KI erzeugten Ergebnisse wieder zu interpretieren, zu bewerten und in den jeweiligen Kontext einzuordnen.

Damit entsteht für Unternehmen eine neue Führungsaufgabe:

Wir müssen KI-Kompetenz entwickeln, ohne dabei den Aufbau menschlicher Expertise zu verhindern.

Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte im KI-Zeitalter

Aus unserer Sicht werden drei Führungskompetenzen besonders wichtig: die richtigen Fragen stellen, Ergebnisse beurteilen und Relevanz erkennen.

1. Die richtigen Fragen stellen

KI kann Antworten enorm beschleunigen.

KI Führungskompetenzen Aber bevor eine gute Antwort entstehen kann, muss jemand erkennen, welches Problem eigentlich gelöst werden soll.

Gerade in komplexen Führungssituationen ist das keineswegs selbstverständlich.

Ist das Problem wirklich mangelnde Motivation?
Oder fehlt Klarheit?
Ist eine Reorganisation notwendig?
Oder funktionieren lediglich Schnittstellen nicht?
Brauchen wir eine neue Strategie?
Oder scheitert die bestehende an der Umsetzung?

Wer die falsche Frage stellt, bekommt mit KI möglicherweise nur schneller eine ausgezeichnet formulierte Antwort auf das falsche Problem.

2. KI-Ergebnisse kritisch beurteilen

Die zweite Kompetenz ist die Fähigkeit, zwischen einer plausiblen und einer tragfähigen Lösung zu unterscheiden.

Dafür braucht es Fachwissen, Erfahrung und Kontextverständnis.

Das gilt übrigens nicht nur für spektakuläre KI-Fehler oder erfundene Fakten. Diese lassen sich vergleichsweise leicht erkennen und überprüfen.

Schwieriger sind Ergebnisse, die richtig aussehen, professionell formuliert sind und dennoch nicht zur konkreten Situation passen.

Genau dort wird menschliche Expertise besonders wertvoll.

3. Relevanz erkennen

Die dritte Fähigkeit wird möglicherweise noch unterschätzt.

Wenn Informationen und Ideen nahezu unbegrenzt verfügbar werden, müssen Führungskräfte stärker entscheiden können:

Was davon ist wesentlich?

Nicht alles, was interessant ist, ist relevant.
Nicht alles, was analysiert werden kann, muss analysiert werden.
Und nicht jede von KI aufgezeigte Handlungsoption verdient unsere Aufmerksamkeit.
Führung bedeutet deshalb zunehmend auch, Komplexität zu reduzieren und Orientierung zu schaffen.

Unternehmen sollten deshalb eine andere KI-Frage stellen

Viele Unternehmen beschäftigen sich derzeit intensiv mit der Frage:

„Was kann KI uns künftig abnehmen?“

Das ist sinnvoll – aber aus unserer Sicht nur die halbe Frage.

Mindestens ebenso wichtig ist:

„Was müssen unsere Mitarbeiter und Führungskräfte weiterhin selbst können, damit sie beurteilen können, was KI ihnen liefert?“

Denn wenn Unternehmen nur die erste Frage beantworten, könnten sie kurzfristig enorme Produktivitätsgewinne erzielen und gleichzeitig langfristig Kompetenzen verlieren, die sie dringend benötigen.

Die Herausforderung besteht deshalb nicht darin, möglichst viel menschliche Arbeit durch KI zu ersetzen.

Sie besteht darin, die Arbeit intelligent neu zu verteilen.

Auch die Autoren der Parfümstudie kommen zu einem verwandten Schluss: Wert entsteht nicht allein durch den Einsatz leistungsfähiger KI, sondern durch die organisatorische Fähigkeit, KI-Ergebnisse mit menschlicher Interpretation, implizitem Wissen und Kontextverständnis zu verbinden.

KI macht Geschwindigkeit billig – Urteilskraft nicht

Für Führung im KI-Zeitalter könnte genau darin eine der entscheidenden Veränderungen liegen. Vielleicht erleben wir gerade einen interessanten Wendepunkt.

Über viele Jahre war es ein Wettbewerbsvorteil, schnell an Informationen zu gelangen, Wissen aufzubauen und daraus möglichst viele gute Ideen zu entwickeln.

KI demokratisiert einen Teil dieser Fähigkeiten.
Informationen werden schneller verfügbar.
Analysen werden schneller erstellt.
Ideen werden schneller produziert.

Und genau dadurch steigt möglicherweise der Wert dessen, was sich nicht beliebig skalieren lässt:

Erfahrung.
Kontextverständnis.
Empathie.
Priorisierung.

Und vor allem: