Jansen-Newsletter März 2006

DIES IST EIN INFO-BRIEF FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE, KUNDEN UND FREUNDE VON

Jansen Beratung & Training International
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Inhalt Newsletter 1/2006 (März)
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1. Deutsche Führungskräfte führen ungern Mitarbeitergespräche
2. Wir haben unsere Bibliothek für Sie durchforstet...
3. Neues bei jbt
4. Literaturtipps
5. Zuviel Team kann die Performance reduzieren!
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1. Deutsche Führungskräfte führen ungern Mitarbeitergespräche 2. Wir
haben unsere Bibliothek für Sie durchforstet... 3. Neues bei jbt 4.
Literaturtipps 5. Zuviel Team kann die Performance reduzieren! ------------------------------------------------------------------------


1. Deutsche Führungskräfte führen ungern Mitarbeitergespräche

Einem Beitrag der Computerwoche (herzlichen Dank an Wolf R.!) habe ich
entnommen, dass sich deutsche Manager wohl vor ihren Mitarbeitern
fürchten, denn in keinem anderen europäischen Land fänden so
unregelmäßig bzw. überhaupt keine Gespräche statt. Etwa die Hälfte
aller deutschen Führungskräfte – so die Computerwoche – führe überhaupt
keine Gespräche, bei 18 % fänden diese nur in Verbindung mit Jahres-
oder Zielvereinbarungsgesprächen statt. Nur in etwa 30 % der deutschen
Unternehmen spräche man regelmäßig jährlich bzw. halbjährlich mit den
Mitarbeitern. Unabhängig davon, wie nun diese Zahlen zustande gekommen
sind, sollten Sie als Führungskraft (egal auf welcher Hierarchiestufe
Sie stehen!) nicht unterschätzen, wie wichtig das „Gespräch“ mit ihren
Mitarbeitern ist. Nachfolgend ein paar Tipps für Sie, wie Sie das neue
Erfolgsjahr in diesem Führungsfeld optimieren können: Reduzieren Sie –
soweit vorhanden – Ihre soziale Distanz und gehen Sie aktiv auf Ihre
Mitarbeiter/innen zu. Praktizieren Sie regelmäßiges „Management by
walking around“; dadurch können Sie nach und nach eine „Nähe“ zu Ihren
Mitarbeiter/innen aufbauen, erfahren wo der „Schuh drückt“ und können
dann auch entsprechend führen. Geben Sie regelmäßig und vor allem
situativ ausgewogen Feedback in Form von Lob und Kritik; wie sollen
ansonsten Ihre Mitarbeiter/innen wissen, was sie weiterhin so machen
sollen bzw. was sie nicht mehr in der bisherigen Form so machen sollen?
Gehen Sie mit Ihren Mitarbeiter/innen auch mal an die Kaffeebar oder
zum Lunch, denn dann erfahren Sie (vielleicht) auch etwas über den
Menschen außerhalb seiner Arbeitswelt. Vergessen Sie nicht: Wer
Mitarbeiter nur auf die betriebliche „Rolle“ reduziert, der wird auch
nur die betriebliche Rolle und nicht den ganzen Menschen bei der
Führung, Motivation usw. betrachten. Haben Sie vor allem keine Angst
vor Kritikgesprächen oder negativem Feedback! Kritikgespräche sind
nicht (!) schwierig, höchstens unangenehm. Überwinden Sie Ihre ggf.
„immer-und-zu-jeder-Zeit-haben-wir-uns-lieb-Denke“ und lernen Sie,
konstruktiv und aufbauend zu kritisieren.

 2. Wir haben unsere Bibliothek für Sie durchforstet ...

Den Anfang jedes neuen Jahres nützen wir regelmäßig bei jbt zu
„Aufräumarbeiten“. Dieses Jahr war unsere Bibliothek dran und wir haben
etwas mehr als 200 Sachbücher, Videos, Business-Romane etc.
„aussortiert“, die wir mehrfach haben, „in-und-auswendig“ kennen oder
nicht mehr benötigen, weil sich unser Themenfokus über die letzten
Jahre verändert hat. Diese Bücher würden wir gerne bei Interesse an Sie
verschenken (nur das Porto für die Zusendung der gewünschten Bücher
müssten Sie übernehmen). Eine Liste der Bücher können Sie bei HYPERLINK
"mailto:jennifer.schmenger@jbt.de" jennifer.schmenger(at)jbt.de
abfordern. Bitte Haben Sie Verständnis, dass wir pro Person im ersten
Schritt nur maximal 5 Bücher versenden, damit nicht eine/r allein die
ganzen Bücher „einheimst“.

 3. Neues bei jbt

Vielleicht ist Ihnen aufgefallen, dass wir seit einiger Zeit nichts
mehr über unser Büro in München haben verlauten lassen. Der Grund ist
ganz einfach: Zum Jahresende 2005 haben wir unsere Münchner
Anlaufstelle (sehr zu meinem Leidwesen, denn – ich gebe es zu – das
Münchner Büro war meine Hommage an meinen alten Studien- und Wohnort)
nach 5 Jahren geschlossen, um Sie zentral aus Darmstadt ohne
Kommunikationsverzögerungen und Informationsverlust noch schneller
betreuen zu können. Sie erreichen zudem ab sofort alle Berater &
Trainer zentral über das Darmstädter Sekretariat.

 4. Literaturtipps

Alte Bücher raus aus der Bibliothek, neue Bücher rein! Über den
Jahreswechsel und während unseres Urlaubes im Januar hatte ich wieder
Gelegenheit, etliche Bücher zu lesen und empfehle Ihnen in diesem
newsletter deshalb wieder gerne zwei Bücher, die sich zur Lektüre
lohnen:

Krenovsky, Annette / Reiter, Wilfried: Es irrt nicht nur der Chef Der
Untertitel des Buches lautet „Erkennen Sie die fatalsten Denkfehler im
Beruf und entscheiden Sie richtig“. Und darum geht es auch: um
Entscheidungsfindung und -technik im täglichen (Führungs-)Alltag. Das
Buch ist ganz hervorragend aufgebaut und äußerst informativ. Wenn Sie
viel und ab jetzt vor allem souverän und „richtig“ entscheiden wollen,
dann sollten Sie sich mehr Infos einholen unter HYPERLINK "http://www.amazon.de/exec/obidos/ASIN/3466306302/qid%3D1140427879/302-0
358079-0547204"
www.amazon.de/exec/obidos/ASIN/3466306302/qid%3D1140427879/302-03
58079-0547204


Christensen, Ralph: Roadmap to strategic HR Das zweite Buch, dass ich
Ihnen ans Herz legen möchte, ist eher für die „Zielgruppe“ der
Personalentwickler und HR-Führungskräfte gedacht, aber natürlich auch
für alle oberen und obersten Führungskräfte relevant, die die Aussage
„Die Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital“ ernst nehmen.
Wohltuend verständlich erfahren Sie in diesem Leitfaden, wie man das
HR-Geschäft strategisch aufzieht (u.a. auch wie man aus einer
„normalen“ HR-Abteilung eine „strategische“ macht). Auch wenn das Buch
etwas US-amerikanisch ausgerichtet ist, können vor allem die PE’ler und
Führungskräfte, die sich bisher noch eher wenig mit strategischer
Personalentwicklung beschäftigt haben, daraus einigen Gewinn ziehen.
Mehr Infos unter HYPERLINK "http://www.amazon.de/exec/obidos/ASIN/0814408672/qid=1140428400/sr=1-1/
ref=sr_1_0_1/302-0358079-0547204"
www.amazon.de/exec/obidos/ASIN/0814408672/qid=1140428400/sr=1-1/r
ef=sr_1_0_1/302-0358079-0547204


 5. Zuviel Team kann die Performance reduzieren!

Oft werden wir gefragt, ob wir nicht kurz und knapp sagen können, was
wir eigentlich machen. Wir sagen dann, dass wir Führungskräfte und
Unternehmen sowohl dabei unterstützen, die „richtigen Spieler“ für ihr
Unternehmen oder Team zu finden und auszuwählen als auch die
Führungskräfte entwickeln, fördern und unterstützen, damit diese
erfolgreich führen und ihre Mitarbeiter/innen auch emotional an das
Unternehmen binden können. Ziel dabei ist letztlich immer, ein
Unternehmen dauerhaft erfolgreich zu machen. Und dann bekommen wir oft
die Frage gestellt, ob wir auch „Outdoor“ etwas machen. Nein, machen
wir nicht. Und dafür gibt es zwei Gründe: Erstens hatte ich in meiner
Bundeswehrzeit so viel „Outdoor“, dass ich heute ganz froh bin, nicht
mehr über Flüsse zu hangeln, im Wasser zu paddeln oder im Zelt zu
schlafen. Und zweitens kann durch eine zu enge Bindung im Team die
Performance sinken! Outdoor-Aktivitäten sollen ja im Kern Gruppen bzw.
Teams enger „zusammenschweißen“. In einer Feldstudie von Joe Labianca
(Emory University, Atlanta), Hongseok Oh (Yonsei University) und
Myung-Ho Chung (Hansung University) wurden 60 Teams aus 11 Branchen mit
interessanten Ergebnissen untersucht. In den effizientesten Teams stand
sich die Hälfte der Teammitglieder so nahe, dass sie als „Freunde“
bezeichnet werden konnten. Bei Teams, die jedoch überwiegend aus
„Freunden“ bestanden, wurde allerdings überraschenderweise ein
dramatischer Leistungsabfall verzeichnet, da sie häufig isolierter,
weniger zugänglich für äußere Anregungen und auf ungesunde Weise
„selbständig“ sind. Als Erkenntnis aus der Feldstudie geben die Autoren
folgende Empfehlungen: Teams, die aus „Freunden“ bestehen, brauchen in
jedem Fall einen Advocatus Diaboli. Freundschaften, von denen Teams am
meisten profitieren, sind solche außerhalb der Gruppe; deshalb müssen
die Beziehungen innerhalb des Unternehmens zu anderen Kollegen und
Abteilungen gepflegt werden. Beziehungen zu Spitzenmanagern und zu den
Leitern anderer Teams (z.B. bei Lunch, Dinner oder dem Drink nach der
Arbeit) sind besonders hilfreich, denn sie bringen strategische
Informationen, aufgabenbezogene Ratschläge und soziale Unterstützung in
die Gruppe hinein. Obere und oberste Führungskräfte können das
„anfreunden“ mit anderen nicht verlangen, aber sie sollten es wo immer
machbar fördern. Teamleiter sollten erkennen, dass der Aufbau eines
breiten sozialen Netzwerkes Teil ihrer Führungsaufgabe ist. Bei der
Zusammensetzung von Teams sollten Führungskräfte nicht nur darauf
achten, was die Teammitglieder wissen, sondern auch, wen sie kennen.

Der Artikel (Harvard Business Manager, Mai 2005) schließt mit den
Worten: „Meine Kollegen und ich haben nichts gegen gemeinsame
Outdoor-Veranstaltungen einzuwenden. Aber anstatt die Wildnis draußen
zu bezwingen, täten Teams oft besser daran, auszuziehen, um die
entlegenen Ecken ihrer eigenen Organisation zu erkunden“. Dem kann ich
mich nur anschließen.

 So, das wär’s mal wieder; ich gelobe auch Besserung, dass der nächste
newsletter schneller kommt...

Selbstverständlich stehen wir Ihnen auch diesmal wieder für Ihre Fragen
und Anregungen zur Verfügung.

Und zum Schluss: Vor kurzem habe ich mal wieder einen meiner ehemaligen
Hochschuldozenten (Prof. Karlheinz Geissler) im Radio gehört mit einer
Aussage, die zum Nachdenken anregt: „Zeit, die man heute für etwas
„aufspart“, was man dann morgen, am Wochenende oder wenn man in Pension
ist, machen will, ist nicht mehr die gleiche Zeit!“ Also denken Sie ab
und zu daran, dass es neben dem griechischen „Chronos“ auch den
„Kairos“ gibt, der zu seinem recht kommen sollte...

herzlichst, Ihr Ralf Jansen