Konfliktstrategien in Unternehmen

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Wie erfolgreich sind Ihre bevorzugten Konfliktstile
 und Konfliktstrategien?

Dieser Beitrag über Konfliktstrategien in Unternehmen unterstützt Sie dabei, Ihre eigenen bevorzugten Verhaltenstendenzen zu erkennen.

Und Sie erhalten einen Überblick, welche weiteren Strategien Sie im Hinblick auf die anderen Beteiligten für eine gute Lösung nutzen können. Egänzend dazu erfahren Sie aus den Konfliktstrategien in Unternehmen typische Beispiele aus der Praxis.

 

Wissen über Konfliktstile für gute Konfliktstrategien in Unternehmen

Die Managementforschung und -literatur hat eine Vielzahl von Arten definiert, auf die Individuen mit Konflikten umgehen. Bitte behalten Sie im Hinterkopf, dass jede dieser Arten auf Ihren eigenen (und die Ihrer Kollegen oder Mitmenschen) Annahmen, Wahrnehmungen und Gefühlen beruht.

Die folgende Einteilung der Konfliktstile und Konfliktstrategien beruht auf dem „Dual Concern model“ (Pruitt/Rubin, 1986), das im Wesentlichen fünf Verhaltenstendenzen aufzeigt, die dann in aktuellen Untersuchungen durch zwei differenzierte „Stile“ ergänzt wurden:

Die sieben zu unterscheidenden Konfliktmanagementstile sind dabei:

1. der Verlieren/Vermeiden Stil („Avoiding“)
2. der Gewinnen/Verlieren Stil („Dominating“)
3. der Verlieren/Nachgeben Stil („Obliging“)
4. der Kompromissstil („Compromising“)
5. der Gewinnen/Gewinnen Stil („Integrating“)
6. der situationsabhängige Stil
7. der paradoxe Stil (der eigentlich überhaupt kein zusammenhängender Stil ist)

1. Der Verlieren-Vermeiden-Stil (Avoiding)

Diejenigen, die den Verlieren/Vermeiden Stil praktizieren, meiden jede Art von Konflikt, sowie alle Themen, die nach Spaltung aussehen. Sie distanzieren sich physisch. Sie igeln sich ein. Sie machen Witze. Sie tun alles, um von dem Problem abzulenken. Annahmen des Verlieren/Vermeiden Stils sind, dass

• Konflikte irrational sind.
• Konflikte ignoriert werden können.
• Vermeiden akzeptabel ist.
• Sie den Konflikt beobachten können, ohne daran teilnehmen zu müssen.
• das Ziel Einwilligung ohne Verpflichtung ist.

Angetrieben von dem Glauben, dass jeder Konflikt irrational ist, argumentiert man bei diesem Konfliktstil, dass es am besten ist, einen sinnlosen Kampf überhaupt gar nicht erst zu beginnen. Es ist der uneffektivste Stil von allen und hinterlässt alle Beteiligten frustriert und mit dem Gefühl überrannt worden zu sein.

 

2. „Gewinnen-Verlieren“ (Dominating)

Der Gewinnen/Verlieren Stil beinhaltet die maximale Sorge um persönliche Ziele und das minimale Bemühen um Beziehungen. Es ist die absolute Konkurrenzhaltung. Es ist die Haltung, die Roger Fisher, Autor von Getting to Yes (1981), die „harte“ Position nennt, weil sie Menschen und deren Interessen und Anliegen gänzlich außer Acht lässt.

Das Ergebnis ist ein aggressives Festhalten an Ihrer Position. Menschen, die bei Konflikten den Gewinnen/Verlieren Stil anwenden, nehmen an, dass

• die Anderen im Konflikt Widersacher sind.
• wir nach dem Sieg streben und Zugeständnisse verlangen müssen.
• wir mit anderen Menschen hart umgehen müssen.
• wir Anderen misstrauen.
• wir eine unumstößliche Position einnehmen müssen.
• wir Drohungen aussprechen müssen.
• andere über unsere Grundmotive im Dunkeln gelassen werden müssen.
• wir auf deren Kosten bekommen müssen, was wir wollen.
• wir nach der einzig wahren Lösung für uns suchen werden.
• wir auf unsere Position bestehen.
• Verhandlungen ein Wettstreit sind.
• wir Druck ausüben müssen.

Menschen mit der Gewinnen/Verlieren Einstellung nehmen an, dass Gewinnen nicht einfach nur das Wichtigste ist, sondern das Einzige. Sie halten Konflikte und Differenzen für natürlich und unvermeidbar und glauben, dass einige Menschen die Fähigkeiten haben zu gewinnen und andere nicht. Da das Richtige letzten Endes Oberhand haben wird, muss derjenige, der Recht hat, dieses Recht durchsetzen, wobei alle Mittel gerechtfertigt sind. Nach dieser Darwinistischen Weltanschauung überleben nur die Starken.

Beispiel aus der Praxis in Unternehmen zu dieser Konfliktstrategie:

Zum Beispiel ein Manager, der eine strenge Kontrolle über Informationen ausübt, der niemanden seine Einschätzungen oder Entscheidungen in Frage stellen lässt, der seine Gruppe antreibt, und der gerne das Gefühl hat, sie in einer Hab-Acht-Stellung zu halten, wird oft feststellen, dass er in einer Welt des fast konstanten Konfliktes der einen oder anderen Art lebt. Er sieht jedes Zusammentreffen als Wettkampf und betrachtet jede Konfrontation als Möglichkeit, seine Vorstellungen durchzusetzen – außerdem sind sowieso alle anderen Idioten. Es ist den Gegnern unmöglich, sich nicht bezwungen zu fühlen, wenn er mit ihnen fertig ist. So ein Manager hat eine hohe Fluktuationsrate, aber weil sein Stil Werte wie Individualismus, Stärke und Konkurrenz verkörpert, wird er oft toleriert oder sogar ermutigt.

 

3. „Verlieren-Nachgeben“ (Obliging)

Bei diesem Stil ist das Bemühen um Beziehungen maximal ausgeprägt und die Aufmerksamkeit persönlichen Zielen gegenüber minimal. Roger Fisher nennt dies die „weiche“ oder „lass uns Freunde sein“ Position. Der Verlieren/Nachgeben Stil setzt voraus, dass

• wir mit anderen befreundet sein können.
• wir nach Einverständnis und Harmonie streben müssen.
• wir schnell bereit sind, Zugeständnisse zu machen.
• wir mit Menschen und Aufgaben sanft umgehen müssen.
• wir anderen vertrauen können, ohne die Wahrheit ihrer Aussagen zu überprüfen.
• wir unsere Position leicht verändern können.
• wir ein Angebot machen müssen, um den Anderen mild zu stimmen.
• wir unser Grundmotiv offen legen können.
• wir persönliche Verluste akzeptieren.
• wir auf Übereinstimmung bestehen müssen.
• wir einen Wettkampf vermeiden müssen.
• wir unter Druck nachgeben werden.

Die dem Verlieren/Nachgeben Stil zugrunde liegende Psychologie ist, dass Menschen sich durch Meinungsverschiedenheiten voneinander entfernen. Diese Psychologie lässt jedoch den Fakt außer Acht, dass automatisches Nachgeben eine Form der Zurückweisung ist. Vor Konflikten davon zu laufen signalisiert die Ablehnung eines Dialogs oder die nicht vorhandene Bereitschaft zum Auflösen der Differenzen. Wie Fisher sagt, ist „nett sein“ keine Antwort. Zwei „weiche“ Beteiligte versuchen unter Umständen so sehr, noch netter und sanfter zu sein als der andere, dass sie das Problem aus den Augen verlieren.

Wie auch der Gewinnen/Verlieren Stil, führt der Verlieren/Nachgeben Stil selten zu einer nützlichen Entscheidung – weder für die eine, noch für die andere Seite.

Beispiel aus der Praxis in Unternehmen zu dieser Konfliktstrategie:

Einige Manager/innen z.B. benutzen jeden Konflikt als Mittel, um sich Freunde zu machen. Sie erzählen am Anfang von Problemlösungsbesprechungen solange Witze, bis der Chef unterbrechen muss und sie bitten muss, auf den Punkt zu kommen. Sie werden auf Nachfragen in Bezug auf das Voranschreiten von Aufgaben antworten, man solle sich keine Sorgen machen, es sei alles unter Kontrolle. Wenn man sie hier festnagelt, werden sie sich ausgiebig entschuldigen, alle Schuld auf sich nehmen und versprechen, dass es nie wieder vorkommt. Sie versuchen ständig, Andere dazu zu bringen ihnen zuzustimmen und schlagen regelmäßig vor, dass abends mal alle zusammen ausgehen. Hinter dem permanenten Lächeln und der Freundlichkeit sind diese Manager jedoch ständig wegen der Konflikte, die unlösbar scheinen, und wegen ihrer persönlichen Ziele, die scheinbar ignoriert werden, angespannt.

4. „Kompromiss“ („Compromising“)

In mancher Hinsicht ist der Kompromiss-Stil eine Variante des Gewinnen / Verlieren Stils. Kompromissfähige Menschen sind bereit, teilweise nachzugeben, um etwas zu erreichen oder das Handeln voranzutreiben. Das beste Beispiel hierfür ist das politische System in Amerika. Die Voraussetzungen des Kompromissstils sind, dass

• sich Konflikte aushandeln lassen.
• die Beteiligten die Regeln befolgen müssen.
• die Beteiligten Wohlwollen signalisieren müssen, indem sie Zugeständnisse austauschen.
• die Beteiligten ihre Forderungen, mit dem Wissen, dass sie Zugeständnisse machen müssen, überhöht stellen dürfen.
• die Beteiligten zäh sein müssen.
• rhetorisches Appellieren an Gerechtigkeit und das allgemein Gute effektiv ist und erwartet wird.
• das Ziel ein Kompromiss ist.
• man einige Dinge ungeklärt lässt, um morgen zum Gewinnen zurückkommen zu können.

Menschen, die Kompromisse bevorzugen, glauben, dass in einem Konflikt der Fortschritt und das allgemein Gute auf dem Spiel stehen, und deshalb jeder bemüht sein sollte ein wenig zu geben, um ein wenig zu nehmen. Die zugrunde liegende Psychologie der Kompromissliebenden ist, die Verluste zu begrenzen und die Gewinne zu betonen.

Letzten Endes ist ein halber Brotlaib immer noch ein Brot. (Peter Drucker setzt dem in The Effective Executive [1968] entgegen, was auf dem Spiel stehen kann: „Ein halbes Baby ist ein totes Baby.“) Viele Kompromisse verschlimmern das Problem lediglich und lassen die Beteiligten unzufrieden zurück.

Beispiel aus der Praxis in Unternehmen zu dieser Konfliktstrategie:

Aufgrund der gegenseitigen Abhängigkeiten innerhalb der meisten Unternehmen werden viele Gewinnen/Verlieren Stile in Konfliktsituationen zu Kompromissannäherungen abgeschwächt.

Ein treffendes Beispiel für die Kehrseite von Kompromissen ist der typische Budgetierungsprozess in Unternehmen. Viele Manager/innen arbeiten Polster in ihre Kalkulationen ein, weil sie wissen, dass einige Prozente dessen, was sie vorschlagen, gestrichen werden. Und sie fügen eventuell ein paar entbehrliche Punkte ein, auf die sie bereit sind zu verzichten. Dieses gesamte Manövrieren dient dem einzigen Zweck, ihr Budget bewilligt zu bekommen – Punkt.

Sie haben den Kompromiss-Stil perfektioniert, aber jeder weiß genau, was sie tun. Das Spiel wird wieder und wieder gespielt. Wenn sich die Spielregeln ändern – z.B. ein neuer Chef auf Null basierende Budgets für jede Abteilung verlangt – wird es diesen Managern schwer fallen, sich einen selbständigen Plan zu überlegen, der das rechtfertigt, worum sie bitten.

5. „Gewinnen-Gewinnen“ („Integrating“)

Bei dieser gemeinsamen Annäherung (auch bekannt als Handeln mit Prinzipien), sehen sich die Beteiligten als Problemlöser, die versuchen zu einer weisen Entscheidung zu gelangen. Sie legen Wert auf die Interessen aller Beteiligten. Der Gewinnen/Gewinnen Stil setzt voraus, dass

• die Beteiligten als Problemlöser in gegenseitigem Einvernehmen agieren.
• das Ziel ein weises Ergebnis ist.
• wir zwischen den Menschen und den Problemen unterscheiden müssen.
• wir mit den Menschen sanft umgehen müssen
• wir andere unterstützen bei dem ehrlichen Versuch, das Problem zu lösen
• wir andere ermuntern, eine offene Kommunikation zu pflegen und der anderen Seite Einfühlungsvermögen entgegen bringen.
• wir ohne blindes Vertrauen vorgehen und Prozesse gestalten, welche die Wahrheit jeder Äußerung verifizieren.
• wir uns auf Interessen und Anliegen konzentrieren, nicht auf Positionen.
• wir Interessen und Anliegen sehr genau untersuchen.
• wir es vermeiden, ein hintergründiges Motiv zu haben.
• wir nach Alternativen suchen, die einen gemeinsam Vorteil beinhalten.
• wir objektive Kriterien entwickeln, um die Möglichkeiten eines gemeinsamen Vorteils zu bewerten.
• wir offen sind für vernünftige Vorschläge und Lösungen; wir unsere Kriterien modifizieren können, wenn andere zuverlässiger erscheinen.
• wir dem Prinzip treu sind und nicht unter Druck nachgeben: Prinzipien sind die Basis für eine weise Lösung; wenn wir uns auf Interessen und Anliegen konzentrieren, Möglichkeiten untersuchen und objektive Kriterien benutzen, können wir allerdings – wenn es von Bedeutung ist – bei jedem dieser Prinzipien nachgeben.

Der Gewinnen/Gewinnen Stil untersucht die Hauptinteressen der Beteiligten in dem Bewusstsein, dass das Verständnis dieser Interessen Licht auf das Problem werfen wird und dass es Teil der Lösung sein muss, diese Interessen zu befriedigen. Das Hauptaugenmerk liegt nicht auf Zwang oder Überredung, sondern auf Problemlösung.

Der Gewinnen/Gewinnen Stil sammelt die intellektuellen Ressourcen aller Beteiligten, um eine Anzahl von Möglichkeiten, die für alle von Vorteil sind und als Teil des Prozesses zum Vorschein kommen, zu generieren.

Es ist weise, den glücklichen Ausgang zu wählen, bei dem alle Beteiligten das Gefühl haben vom Prozess und dessen Ergebnis zu profitieren. Hier gibt es im Gegensatz zu den anderen Stilen kein Opfern von Zielen oder Beziehungen. Bedauerlicherweise fällt einem die notwendige Weisheit, um diese Methode durchzuführen jedoch nicht einfach zu. Der Gewinnen/Gewinnen Stil muss erlernt und dann durch Praxis gefestigt werden. Alle Beteiligten müssen die Reihe von Voraussetzungen (siehe oben) anerkennen und akzeptieren, damit der Gewinnen/Gewinnen Stil funktionieren kann.

 

6. Der situationsabhängige Stil

Alle fünf Stile, die wir bisher besprochen haben, gingen davon aus, dass die Beteiligten in
einem Konflikt eine ausgereifte, konstante Art haben, Konflikte zu managen. Aber was ist mit Personen, die schwanken?

Es könnte sein, dass sie alle fünf Stile zu unterschiedlicher Zeit oder in unterschiedlichen Konflikten benutzen.

Beispiel aus der Praxis in Unternehmen zu dieser Konfliktstrategie:

Ein Manager zum Beispiel, der sich ehrerbietig geben muss, könnte in einem Konflikt mit seinem Vorgesetzten eine Verlieren/Nachgeben Position einnehmen. Wenn sich der gleiche Manager jedoch in einer Konfliktsituation mit einem Untergebenen befindet, könnte er auf den Gewinnen/Verlieren Stil oder den Kompromissstil zurückgreifen. Wenn der Einsatz hoch ist, könnte er oder sie die Verlieren/Vermeiden Strategie anwenden.

In den meisten Unternehmen kommt dieser chamäleonartige, situationsbezogene Konfliktlösungsstil am häufigsten vor. Das ist nicht unbedingt schlecht, weder für den Manager, noch für das Unternehmen.

 

7. Der paradoxe Stil

Bei diesem Konfliktmanagementstil, welcher eine Variation des situationsabhängigen Stils ist, kann der Manager zwei gegensätzliche Verhaltensmuster gleichzeitig oder aufeinander folgend benutzen.

Zum Beispiel könnte jemand, der einen Gewinnen/Gewinnen Stil gewählt hat entweder langsam oder abrupt zu der Gewinnen/Verlieren Methode übergehen. Unabhängig davon, auf welche Art und Weise das passiert, zerrüttet dieser Wechsel den Prozess und bringt die Beteiligten durcheinander.

Menschen, die fortwährend den paradoxen Stil anwenden, haben konkurrierende Annahmen über Konflikte verinnerlicht, die in sich nicht schlüssig sind.

Beispiel aus der Praxis in Unternehmen zu dieser Konfliktstrategie:

Wenn eine Managerin z.B. weiß, dass sie mit Kollegen zusammenarbeiten muss, um ihre Ziele zu erreichen, aber immer eine harte Konkurrenz in Verhandlungen und während ihrer Arbeit im Vertrieb war, könnte es sein, dass sie diese beiden Stile kombiniert, um in einem Konflikt zu verhandeln. Das Ergebnis könnte Verwirrung sein und natürlich eine Verlängerung des Konfliktes.

 

Folgende Fragen sollen Sie nun bei Ihrer Reflexion Ihrer Konfliktstrategien in Unternehmen unterstützen:

• Wie stark ist der jeweilige Stil bei mir ausgeprägt?
• Welche Situationen fallen mir ein, in denen ich (mit positiven oder negativen Erfahrungen) diese Stile/Strategien angewandt habe?
• Wie könnten Sie künftig in Konflikten mehr Raum für eine gemeinsame Lösung zulassen?
• Wenn Sie dazu neigen, den Verlieren/Vermeiden Stil häufiger anzuwenden: Wie könnten Sie künftig Konflikten proaktiv begegnen, statt diese „unter den Teppich“ zu kehren?
• Was hätte es für Sie für Auswirkungen, wenn Sie künftig Konflikten aktiv und konstruktiv begegnen würden? Was würden Sie dann über sich denken? Was würden andere über Sie sagen?

Fazit:

Wenn sie die Varianten der Konfliktlösungsstile verstehen, können sie jeweils den Stil anwenden, der für die jeweilige Situation am geeignetsten erscheint, oder der in der Vergangenheit am besten funktioniert hat.

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Wenn Sie noch mehr zum Thema Konflikte lesen möchten, dann schauen Sie gerne auch in unserer extra Rubrik zum Thema Konfliktmanagement.

 

Siehe auch: EDA-ZEVeKo-Methode, Gesprächsführung, Konflikte, Konfliktstil, Konfliktstrategie, Widerstände